序 言
今天，人类社会已经进入+互联网的时代。
我们抚今追昔，一定会为人类从蒙昧时代、原始时代、农耕时代、工业化时代、高技术时代而至信息时代的漫长而又快速的飞跃而感慨万千
回顾新中国成立以来，中国从数千年以来缓慢发展的自然经济生产方式，迅速步入工业化，大量工厂纷纷涌现，国有企业群体应运而生，为集中力量办大事，以及实施高度计划管理的经济运行体制提供了坚实基础。
改革开放特别是从1992年以来，随着市场经济体制的逐步建立，拉开了国有企业改革的帷幕。
党的十八大的召开，标志着我国国有企业改革又进入一个新的阶段十八大报告中指出，要毫不动摇巩固和发展公有制经济，推行公有制多种实现形式，深化国有企业改革，完善各类国有资产管理体制，推动国有资本更多投向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域，不断增强国有经济活力、控制力、影响力。党的十八届三中全会《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中提出：完善国有资产管理体制，以管资本为主加强国有资产监管，改革国有资本授权经营体制，组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司。
在此基础上，一系列相关配套改革措施相继出台。
2014年3月5日，习近平总书记在参加十二届全国人大二次会议上海代表团审议时强调，国企不仅不能削弱，而且要加强。国有企业加强是在深化改革中通过自我完善，在凤凰涅槃中浴火重生，而不是抱残守缺、不思进取、不思改革，确实要担当社会责任树立良好形象，在推动改革措施上加大力度。
8月18日，中央全面深化改革领导小组第四次会议研究部署了央企主要负责人薪酬制度改革。对不合理的偏高、过高收入进行调整，合理确定并严格规范央企负责人履职待遇、业务支出。
11月6日，深化国有企业负责人薪酬制度改革工作电视电话会议在北京召开，会议透露了国企负责人薪酬改革的四个方面，即健全国有企业薪酬分配的激励和约束机制，形成企业负责人与职工之间的合理分配关系，合理调节不同企业负责人之间的薪酬差距，增强企业发展活力，形成合理有序收入分配格局。除此之外，各地还需要“完善薪酬形成机制，合理确定薪酬水平，健全薪酬监督机制，统筹规范薪酬外的福利待遇”。
作为国家国有企业体系中的一部分，民航企业、民航人同样在不同时段也经历了改革的“阵痛”，也体味了改革带来的成长与进步。下边，结合国有企业整体改革，来研究探讨民航国有企业人力资源管理的若干事宜。
在2015年6月5日上午召开的中央全面深化改革领导小组第十三次会议上，审议通过了《关于在深化国有企业改革中坚持党的领导加强党的建设的若干意见》、《关于加强和改进企业国有资产监督防止国有资产流失的意见》等重要文件。
这次会议强调：坚持党的领导是我国国有企业的独特优势。把国有企业做强做优做大，不断增强国有经济活力、控制力、影响力、抗风险能力，要坚持党的建设与国有企业改革同步谋划、党的组织及工作机构同步设置，实现体制对接、机制对接、制度对接、工作对接，确保党的领导、党的建设在国有企业改革中得到体现和加强。要坚持党管干部原则，建立适应现代企业制度要求和市场竞争需要的选人用人机制。要把加强党的领导和完善公司治理统一起来，明确国有企业党组织在公司法人治理结构中的法定地位。国有企业党组织要承担好从严管党治党责任。
第一章 国有企业人力资源管理的重要意义
1、1国有企业在国民经济运行中的历史、现状及功能定位
1、1、1 20世纪80年代以前国有企业管理体制的一般情形
在西方发达国家中，个别领域或产业长期以来一直存在着国有企业这种组织形式，新中国的国有企业群体虽然形成较晚(大规模组建于20世纪50年代)，但以其数量多、比重大，在今天的国民经济体系中仍具举足轻重的地位。
中国国有企业是在建国初期、物资极端匮乏、国家亟需集中力量恢复国民经济的情况下逐步形成的，其中一部分来源于战争年代在根据地建立和发展起来的国有企业，一部分是在对官僚资本、外国在华企业经过社会主义改造后成为国有企业，更多的则是建国50多年来国家集中投资形成的新的国有企业。
国有企业在改革开放(即1978年)以前的近30年里，一直接受着高度集中统一的计划管理体制，国家对企业的人、财、物、产、供、销实行着一条龙式的包办与管理;实行企业利润、折旧基金全都上缴，企业所需生产环节费用由国家财政拨款解决的严格的“收支两条线”制度。
其间，在大跃进时代(1958年)，国有企业管理体制发生了建国来的第一次较大调整：除特殊性企业仍归国家直接管理外，有88%即800余个中央企业下放到地方管理，同时适当扩大地方和企业的权限。
20世纪60年代初期，鉴于仓促下放带来的国民经济运行紊乱情形，国家上收了一批企业，同时扩大了计划范围，基本恢复了50年代对国有企业管理的模式。
60年代中期，借鉴国外一些企业管理经验，部分行业、产业的国有企业试行了托拉斯制度，初步尝试用经济手段来管理国有企业，一直到“文革”前，通过《工业化十条》等重要文件的落实，使国有企业的产品质量、产量劳动生产率有了大幅度提高，国有企业的面貌一度焕然一新。“文革”期间，虽说国有企业在体制调整、管理方式上做过一些有益的探索，但由于众所周知的原因，始终没能走出“一放就乱、一乱就收、一收就死、一死就放”的恶性循环。
改革开放以后，国家于1980年对国有企业试行以利润包干为主要内容的经济责任制，强调了责、权、利的结合，为正确处理国家、企业、职工的关系积累了经验;1983年开始到1987年，连续两次推行利改税，并同时对国有企业的生产经营计划权、产品销售权等10项自主权予以开放，特别是1984年开始实施所有权与经营权“两权分离”原则，把国有企业推向以企业承包经营责任制和转换企业经营机制为主要内容的改革实践。
20世纪80年代以来国有企业改革脉络回顾1978年以后的10余年改革开放的 历程使一大批国有企业初步摆脱了长期高度计划体制的束缚，初步适应了国内外的市场环境，初步具备了现代意义的资源配置、效率、竞争等观念，总体上发生了深刻而具有历史意义的变化。然而，国有企业的生存和发展仍面临着严重的挑战，迫切需要进一步深化改革。
国有企业更加深化改革大致经历了初步探索、制度创新和纵深推进三个阶段——
1992年，邓小平同志在视察南方的谈话中，明确提出了“三个有利于”的是非判断标准及“发展就是硬道理”等重要思想，随后召开的党的十四大则明确提出了中国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济。
1993年11月，中共十四届三中全会明确指出，我国国有企业改革的目标是建立现代企业制度，即建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的企业制度，标志着国有企业改革进入了一个新阶段。
1997年中共十五大强调：要着眼于搞好整个国有经济，抓好大的，放活小的，对国有企业实施战略性重组。“抓大”体现为国家分期分批对1000余关系国计民生的国有重点骨干企业在“三改一加强”(改革、改组、改造和加强管理)诸方面给予重点政策支持，“放小”体现为以多种形式对国有小企业进行改制，并加快中小企业服务体系建立。
1997年以来，根据国际、国内两个市场环境的剧变，国企普遍处境比较艰难的情况，国家提出从1998年到2000年，国有企业改革的重点和核心就是“三年脱困”。
1999年9月，中共十五届四中全会进一步明确：建立现代企业制度是国有企业改革的方向，号召从中国国情出发，总结经验，全面理解和把握产权清晰等四项要求，突出抓好四个环节：一是继续推进政企分开;二是积极探索国有资产管理的有效形式;三是对国有大中型企业实行规范的公司制改革;四是面向市场着力转换企业经营机制。
到2000年，国有企业改革与脱困3年目标已如期实现，从而完成国有企业改革与发展进程中一个重要的阶段性任务。
中共十五届四中全会提出：到2010年，国有企业改革和发展的目标是适应经济体制与经济增长方式两个根本性转变和扩大对外开放的要求，基本完成战略性调整和改组，经济效益明显提高，科技开发能力、市场竞争能力和抵御风险能力明显增强，使国有经济在国民经济中更好地发挥主导作用。
2002年召开的党的十六大确立了深化国有资产管理体制改革的重大任务，明确了国有资产管理体制改革的基本原则，2003年国务院成立了国有资产监督管理委员会，第一次在政府机构设置上实现了政府社会公共管理职能与所有者职能的分离，明确了国有资产出资人代表，基本实现了管资产与管人、管事的结合。这是我国经济体制改革的一个重大突破，标志着国有资产管理工作进入了一个新的阶段，也标志着国有企业改革进入了新阶段。
党的十七大报告指出：深化国有企业公司制股份制改革，健全现代企业制度，优化国有经济布局和结构，增强国有经济活力、控制力、影响力。深化垄断行业改革，引入竞争机制，加强政府监管和社会监管。
党的十八大以来至今的国企改革动态在“序言”中已有涉及。
1、1、3 国有企业在国民经济运行中的功能定位
无庸置疑，国有企业群体在中国诞生的第一天起，就具备了与众不同的特点。国有企业的原有布局及其在国民经济运行中的功能定位，在1978年以前总体上都深受苏联式社会主义理论的影响，即把社会主义经济看作是一个国家直接管理的工厂。从某种意义上讲，整个国家就是一个企业，所有全民都是企业的员工。
在国家高度计划管理经济的时代，国有企业在国民经济运行中占绝对支配地位，大到重型机器装备，小至针头线脑，都是由国有企业或名为集体企业实为国有企业来统一生产、调配和使用，国有企业在整个国民经济运营中实现着几乎所有的功能，肩负着国家、民族、社会发展几乎全部的任务。
1978年以来，随着改革和开放政策的不断推进，国有企业在国民经济中的地位和角色不免发生变化。
中共十五大报告明确提出：为了强调和完善我国经济的所有制结构，要从战略上调整国有经济布局。对关系国民经济命脉的重要行业和关键领域，国有经济必须占支配地位。在其他领域，可以通过资产重组和结构调整以加强重点，提高国有资产的整体质量。
实际上，改革开发20多年来，国有企业在国民经济中的功能定位已发生了深刻变化，一方面，非国有经济获得了长足发展，在许多行业领域已经能够替代或部分替代国有经济的作用;另一方面，国家财力已不可能完全支撑过于宽广的国有经济，这就要求国有经济的增量投入和存量资产有可能也必须逐步从部分产业和行业中退出，流向和加强那些关系国民经济命脉的重要行业和关键领域，从而形成国有资本相互接替和互补性结构。
1993年8月24日《进一步搞好国有大中型企业是一项紧迫而又艰巨的任务》中指出：“新中国成立初期，国有企业曾经做出过重大的历史性贡献，使我国经济在较短时期内形成了工业化的初步基础，有力地促进了社会的稳定，同时也提高了我国在世界上的地位。在经济建设中，国有企业支撑了全国经济的发展，保证了能源、原材料的供给，培养和输送了大批人才，为国家发展经济提供了资金。这些年来，国有企业承担着国家计划所确定的重大任务，支持了改革开放和经济建设的顺利进行，在保障供给、繁荣市场、调节分配、稳定社会方面发挥了重要作用。”
1999年召开的中共第十五届四中全会闭幕式的报告指出：国有企业是我国国民经济的支柱，是我国社会主义制度的重要经济基础……必须从战略上调整国有经济布局，对国有企业实施战略性改组;要坚持有进有退，有所为有所不为;国有经济在关系国民经济命脉的重要行业和关键领域必须占支配地位;其他行业和领域，可以通过资产重组和机构调整，集中力量，加强重点，提高国有资产的整体素质。
国有企业经半个世纪的发展到今天，已形成了新的功能定位模式，至少在现阶段，国有企业在以下4大领域要继续发挥和加强主导作用：第一类，关系国家安全的行业，如造币工业、重要军事工业和涉及国防安全的关键领域及国家战略储备系统等;第二类，具有较强社会效益，非国有资本目前尚无力或不愿进入的大型基础设施建设项目，如大江、大河治理，重点公益工程等;第三类，特大型不可再生资源，如油田、煤矿等的开发项目;第四类，对国家长期发展具有战略意义的高新技术开发，如超导、巨型计算机、超大规模集成电路等。
在2004年两会期间，时任中央领导同志在看望代表时指出，要毫不动摇地巩固和发展公有制经济，毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济发展。大力发展和积极引导非公有制经济，是党和政府坚定不移的方针。希望广大非公有制经济人士以强国富民为己任，坚持勤劳致富和依法经营，积极投身改革开放和现代化建设，特别是在参与国有企业改革、科技创新、西部大开发和东北地区等老工业基地振兴等方面大显身手，为全面建设小康社会作出新的更大的贡献。
在2014年两会上，习近平总书记在参加上海代表团的审议时说，国企不仅不能削弱，而且要加强。他同时强调，国有企业加强是在深化改革中通过自我完善，在凤凰涅槃中浴火重生，而不是抱残守缺、不思进取、不思改革，确实要担当社会责任树立良好形象，在推动改革措施上加大力度。
1、1、4民航企业改革发展进程
1949年11月，“中国民用航空局”的成立，标志着新中国民航事业步入了一个崭新的发展阶段。
民航企业发展至今，大约经历四个阶段——
1949年—1979年是管理的军事化阶段，从行政建制看，长期处在中央军委直接领导下，民航局局长也长期由军事干部担任，比如1955年授衔时的几位中将、少将，就都曾担任过那个时期民航局的局长或副局长。在内部管理体制上，民航员工的“标配”是“绿上衣、蓝裤子”的空军制服，待遇则是与军队同样职级标准的津贴。那时，成为一名民航员工，办理的是入伍手续。在上世纪六十年代末至七十年代初，适应民航事业的发展，民航以职工(工人)建制从地方招收了一批人员，这批人员不是传统意义上的正规“军事编制”，而是被称作“民航义务工”，作为对行业相关岗位劳动力不足的补充。
1979年—1986年是民航走向“非军事化”的时期。其间，中国民航基本逐渐实现了“集体转业”，员工由军事建制过渡为普通社会组织编制。 自1980年3月15日起，民航划归国务院领导。1980年到1986年间，民航按照走企业化道路的要求，进行了以经济核算制度和人事劳动制度为核心的一系列管理制度上的改革。改革极大促进了民航生产力的发展，到1986年底，民航的运输总周转量、旅客运输量、货邮运输量分别是1978年的5.2倍、4.3倍、3.5倍。
1986年—2002年是民航企业化市场化改革的时期。1988年，原中国民航北京管理局一分为四：原飞行总队改制组建为独立法人实体的中国国际航空公司，政府职能的部分改为中国民航华北地区管理局(空中管制系统也在内)，原来负责地面保障的部分成为北京首都国际机场，油料供应部分成为中国航空油料总公司华北分公司。
始于1987年的政企分离——现代民航业架构基本形成
根据中央1984年《关于改革经济体制的决定》，从1987年开始，民航实施了以政企分开，管理局、航空公司、机场分设为主要内容的体制改革。
构造行业行政管理体制框架。1987年到1992年分别在北京、上海、广州、成都、西安、沈阳设立民航华北、华东、中南、西南、西北、东北六个地区管理局，主管所辖地区的民用航空事务。在各省(区、市)建立省(区、市)局，各省(区、市)局根据授权承担部分政府职能，同时绝大部分省(区、市)局与机场合一，实行企业化运营，从而形成民航总局—地区管理局—省(区、市)局三级行政管理体制。
组建航空运输企业和通用航空企业。1987年到1992年，将原六个地区管理局的航空运输和通用航空业务、资产和人员分离出来，组建了中国国际、东方、南方、北方、西南和西北六大骨干航空公司。从1990年到1994年，按照航空公司与机场分设原则，对原设有飞机基地的部分民航省(区、市)局进行改革，将其原从事的航空运输和通用航空业务分离出来，并以此为基础组建航空公司的分(子)公司。各航空运输和通用航空企业实行自主经营、自负盈亏、平等竞争。
成立独立的机场管理机构。在民航地区管理局与航空公司和机场分设的改革中，在原地区管理局所在地成立了北京首都、上海虹桥、广州白云、成都双流、西安咸阳和沈阳桃仙机场。原设有飞机基地的民航省(区、市)局在航空公司分(子)公司成立后，与航空公司独立存在，机场管理成为其主要任务。
改革空中交通管理体制。将原各机构的空中交通管理业务(包括航行管制、航行情报、通信导航、气象保证等)相对分立出来，组建相对独立的民航空中交通管理系统。
改革航空运输服务保障系统。将原民航各级管理机构从事的围绕航空主业的服务保障性业务分离出来，组建专业性企事业单位。在1987年到1992年间分别组建中国航空油料总公司、中国航空器材进出口总公司、计算机中心和中国航空结算中心等。
改革投资体制。从1988年到1994年，民航先后制定允许地方政府、国内企业和公民投资民航企业和机场的规定。一部分省市政府、国内企业纷纷独立投资或与民航总局、中央企业合资，组建了20余家航空运输公司和20余家通用航空公司，形成了新的航空公司诞生的高潮。在此期间，还进行了直属机场下放地方管理和地方投资建设并管理机场的改革试点。同时，民航开始向外资开放，允许外商投资航空公司、机场、飞机维修和民航相关企业。东方航空公司、南方航空公司、首都机场、中国航信等企业先后在香港、纽约等境外上市，一批外商投资的飞机维修公司和配餐公司纷纷诞生。
根据中央完善社会主义市场经济体制和深化国有资产管理体制改革要求，民航在2002—2004年进行了“航空运输企业联合重组、机场属地化管理”为主要内容的第三阶段改革。
对原民航总局直属的9家航空公司进行联合重组，成立了中国航空集团公司、中国东方航空集团公司和中国南方航空集团公司，交由国务院国有资产管理委员会管理。对原民航总局直接管理的航空运输服务保障企业进行改革重组，分别成立了中国航空器材进出口集团公司、中国航空油料集团公司和中国航空信息集团公司，交由国务院国有资产管理委员会管理。除首都机场和西藏区内机场外，原民航总局直属的机场全部移交地方政府管理。民航行业管理部门进行了机构、职能的调整，撤销民航省(区、市)局，将“民航总局—地区管理局—省(区、市)局”三级行政管理，改为“民航总局—地区管理局—民航省(区、市)安全监督管理办公室”两级行政管理，其中省(区、市)安全监督管理办公室是地区管理局的派驻机构。改革空中交通管理体制，形成了总局空管局—地区空管局—空管中心(站)三级管理与运营的体制架构，并进而按照“政事分开、运行一体化”原则进一步理顺空管体制。改革民用航空公安体制，加强航空保安工作，组建了空中警察队伍。
第三阶段改革完成后，在理顺行业管理体制的同时，民航在市场准入、价格等方面，以市场为导向的改革也不断深化。2005年《国内投资民用航空业规定》正式发布施行，放宽对所有权的限制，鼓励民营资本进入民航业，目前已有多家民营航空公司参与国内市场竞争。放松航线准入、航班安排和设置运营基地的管制。放松价格管制，航空公司以政府确定的基准价为基础，在规定的浮度内自主确定价格，对旅游航线、多种运输方式竞争激烈的短途航线和独家经营航线，完全实行市场价格。
1、2人力资源管理与国有企业组织
在改革开放以前，传统的国有企业组织形式与整个国家的组织形式是一致的，那就是条块分割、城乡分割、行业分割、中央与地方分割，国有企业内部部门之间、国有企业之间，完全按照指令性计划运作，忽视了应有的有机关系。在中国建立和完善市场经济体制以来，特别是国家经济日益成为全球经济一个重要构成的今天，国企原有的组织形式已远远不能适应发展的要求，有时甚至会产生“负动力”，表现在产权不明晰、职责不清晰、员工干劲小、分配“大锅饭”、生产效率低、创新意识弱、市场开拓差等方面。
现代人力资源管理作为企业管理中的一项重要内容，其主要目的是为组织发展服务，组织发展目标是企业人力资源计划制定的依据。而过去国有企业的人事管理与组织目标并没有直接的关系，人事管理计划和过程并不直接服务于组织目标;反过来，组织目标也不需要帮助人力资源的发展计划修订与执行过程，这就使得人事子系统(如招聘、个人档案等)各有目标，在实际工作中无法将人力资源培养计划与企业发展相结合，往往产生矛盾。
为了使人力资源管理更好地服务和服从于国有企业，有必要引入西方的现代人力资源管理模式。(如图)
人力资源管理系统包括计划、运行、反馈循环、技术预报、市场预报、财政预报、劳动力市场预报及组织能将公司计划过程综合为目标的预报等子系统;所有子系统的计划和行动都应相辅相成，而不应互相冲突或重叠。整个系统在运行中产生两个结果：一是组织结构，即提高劳动生产率，包括产品和服务;二是个人结果，即满足个人需要，个人得到发展以及增加个人为今后工作的动力。
人力资源管理对国有企业管理的重要性已日益得到高度关注。在有关部门公布的亚太地区人力资本指数(HCI)调查报告中，中国参加调查的28家上市公司，在“高效益的人力资源功能”、“清晰的奖酬及权责分明的管理”等6个方面与“最佳地区表现企业”差距并不大，然而中国公司管理人员在采取培训、调整员工数目、360度考核等实施方面显得“过于审慎”。
中国企业特别是国有企业在改革开放以来的长足发展也得益于更加注重建立以组织目标为基准的人力资源管理机制，这是因为，技术的发展已大幅度提高了人力资源在生产中的地位，最大限度地发挥劳动者的积极性、创造性，企业才能形成具有持续发展的竞争力;外资企业的进人，在带来管理理论和管理方法革命的同时，也给国企人力资源管理带来了冲击;市场经济体制的建立，必然要求企业的人力资源管理机制对企业外部环境的变革形成反应。
1、3国有企业人力资源管理存在的难点
难点一：从传统的劳动人事管理体制到现代的人力资源管理体制的转变仍然“在路上”。
改革开放以来，西方企业较为先进的、适应社会化大生产和分工协作需要的人力资源管理思想进人中国，并逐步被许多国有企业接受，加之上世纪九十年代后，一大批在境外接受了西方企业管理思潮洗礼或者经历过实际训练的留学生和公派人员纷纷回国，从而进一步推动了国有企业人力资源管理理念的生根、落地。然而，由于种种原因，大量国有企业虽然已将原来单独的人事部门和劳资部门合并为人力资源管理部门，但是管理体制还没有彻底转变，实质上仍是行政管理体制，而不是用“资源”的眼光去看待和对待人这一生产力中最革命、最活跃的因素。
如此一来，在国有企业改革演进当中出现了两种较为突出的现象——
1、用人制度僵化、缺乏竞争机制，或虽有竞争机制，但沦为“少数人决定少数人”的“护身符”了。
有的企业管理者，把企业当做自家“自留地”，选拔、聘用各层级企业高管人员时，不是从业务实际出发，不是从企业发展大局出发，而是从自己一己之私考虑，嘴上讲“五湖四海”，实际维系的是自己人和“小圈子”的权益;甚至背离党和国家事业发展的需要，完全从自身“利益共同体”出发，这样一来，所谓的国企人力资源部门就成为摆设，沦为少数人操纵国企的工具，而各层级高管人员岗位成为少数决策者的“饕餮盛宴”而已。
更有甚者，一些国有企业决策者打着所谓“竞争上岗”、“竞聘上岗”的招牌，实际是用组织上设定的程序，来规避“少数人决定少数人”的风险，来作为实现以权谋私、利益交换的“护身符”：“认认真真走过场，轰轰烈烈搞竞聘”已然成为一些国企广大干部群众中流传的笑柄了。很多德才兼备的管理人员，每每在这类所谓“程序公平”的竞聘中莫名其妙地败下阵来，而群众口碑差、业务能力低下、管理水平谈不上的人员却每每得以通过竞聘程序得到晋升，久而久之，严重挫伤了国企内部真正优秀人才群体的积极性，严重破坏了国企人力资源管理工作的严肃性，更严重的是败坏了党和国有企业的声誉、形象。
2、分配制度缺乏新的突破，动力机制与约束机制没有完善。
分配制度改革在国企中开展了很多年，但整体效果貌似依然差强人意，表现在一方面，社会舆论对国企形成了一种不佳印象，就是一些垄断性国企员工收入畸高却无所事事，另一方面，在国企内部又存在较为广泛的相对不公平和不合理，即所谓的管理层人员众多且存在大量冗员，不仅占据了很大比例的个人人工成本，而且掌握着巨大的企业资源和权利，衣着光鲜钟鸣鼎食，而真正在一线创造价值者，却拿着与所创造价值不相适应薪酬，还不得不唯唯诺诺怯怯生生生怕丢掉饭碗。
在国企中掌控资源者，缺乏被约束机制;国企中创造价值者，缺乏被激励的动力机制，这就是一些国有企业中的总体状况。
难点二：人力资源部门应该却很难成为国企经营战略上的“合作伙伴”。
真正的现代企业中，人力资源管理部门在经营战略实施中起到举足轻重的地位，应纳入经营决策层，但现实中却普遍充当执行、参谋的角色。多数国有企业将人力资源部门作为“招聘部门”和“社保部门”看待，“需要”时发挥作用，如补充员工、平时发放工资、培训职工、解决劳资纠纷等，完全没有将其提升到企业经营战略上的通判考虑。
难点三：国企普遍缺乏可行的人力资源管理发展战略。
我们知道，人力资源方面的技术环节，如人力资源规划、人力开发培训、员工职业生涯发展规划等，对于一个企业是非常重要的。但在现实中国，很多国有企业面临这样一种怪象，即一来是在一家集团性企业内部，各成员国有企业分立、重组、兼并、解体等频仍，客观上使企业不可能长期有序经营，自然不会有人有心思去考虑人力资源长期战略;二来是各成员国有企业领导班子成员变化频繁，谁也没有静下心去认真考量人力资源战略;三是一些成员国有企业领导班子成员系从母公司总部或社会上直接“空降”，根本没有基层管理经历经验，更缺乏人力资源的基本概念;四是一些成员国有企业的领导班子成员本身可能是通过利益输送或者圈子原因得以上位，他们到岗后的第一要务并非做好经营管理，而是维护和扩充圈子的“势力范围”，并且就地营造“子圈子”或“小圈子”。
难点四：国企中人力资源管理与企业文化的合力远没有形成。
在一个生产组织中，每个员工的个人价值体现在人力资源管理体系之中，而企业价值、经营理念则体现在企业文化，这两者如何相融合，共同形成企业发展的合力、推动力，当前是一个薄弱环节。因为人力资源管理体系中的各部分(如绩效评估、人员提拔、薪酬等)与个人价值更相关，只有当个人价值转化为企业价值，人力资源管理才能与企业文化形成合力发挥更明显更直接的导向作用、凝聚作用、激励作用，共同实现经营战略目标。现实中，国有企业内部“条块分割”和少数人控制，使得人力资源不一定按照科学规律和法规办事，而成为一些国企高管人员手中的“提线木偶”，而企业文化某种程度上则沦为“一把手喜好”。
难点五：国有且缺乏科学、合理、有效、可行的员工绩效评估体系。
习惯沿用传统的、经验判断为主体的绩效评估手段，评估因素单一，理论上成熟的评估体系在国有企业的实施时间不长，缺乏可借鉴的经验;在挖掘员工潜能、帮助员工发展方面体现不足，员工大多是被动地参与;评估结果与薪酬、晋升的挂勾不直接，还有很多人为因素起作用。
难点六：面临社会网络化、信息化的挑战，以及国企信息化管理水平发展相对滞后的制约。
第二章 人力资源管理的理论研究
2、1人力资源管理的基本概念和基本观点
2、1、1 人力资源管理的基本概念：
人力资源管理范畴中有3个概念是关键词。
其一、人力。从政治经济学角度出发，人力只要是指从事生产劳动(包括体力和脑力劳动)的人们的力量和能力，也即劳动力。马克思说：“我们把劳动力或劳动能力，理解为人的自身即活的人体中存在的、每当人生产某种使用价值时就运用的体力和智力的总和。”(《马克思恩格斯全集》第23卷第190页)
其二、人力资本的概念起源于20世纪初美国经济学家欧文·费希尔的《资本和收入的性质》一书。20世纪60年代，美国经济学家西奥多·舒尔茨和加里·贝克尔等人比较系统地提出了人力资本理论，其核心内容是：人力资本不仅表现为劳动力人的数量，更重要的是表现为劳动力的质量;人力资本是通过对人力的投资而形成的;对人力资本的投资，可用于教育、在职训练、保健、国内劳动力流动、移民入境等支出，不能简单地把人力资本看作是“消费”和“福利”，它实际上是一种投资，不仅使个人受益，而且使组织和社会受益。
西方经济学认为：人力资本是体现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表现出来的资本，它对经济起着生产性作用，这种作用可以带来财富的增加。
其三，人力资源管理(human resource management,简称HRM)人力资源管理的概念从不同角度看待会有不同的理解。作为一个企业来说，它可以简称为对企业各类人员的录用、开发、维持和使用进行计划、组织、指导和控制的管理方法或手段，或表述为影响到公司和雇员之间关系的(人力资源)性质的所有管理决策和行为，它主要的政策、机制领域包括雇员的影响、人才资源流动、奖励体系和工作体系。
2、1、2 现代企业人力资源管理与传统企业人事管理的区别
人力资源管理与人事管理只有两字之差，但含义却差别巨大。传统的人事管理与蒸汽时代和工业时代的大机器生产方式相适应，基本以“事”(工作)和“物”(设备)为中心，以管理机器的理念和方法管理人;人事管理强调“人、事匹配”，很少考虑企业的战略和目标，实际上，认识机器的附庸。
而人力资源管理与人事管理相比，更多的是观念的创新：
其一，从一般行政管理职能提升为企业战略的一个组成部分。
传统的人事管理同安全管理、生产管理、销售管理等一样，是企业行政管理的一部分或一个分支，企业主要考虑是人员的费用，而现代企业人力资源管理则是企业发展战略的一个有机构成，是战略性的人事管理，是企业核心竞争力的标志。
其二、从监督、控制导向转向开发、激励和服务导向
在传统的人事管理工作中，人与机器紧密相连，企业对员工的管理模式主要表现在监控和统一安排上，企业与员工的关系是单纯的主动与被动的关系，人事工作也就只局限于职能部门，只要按规范去操作即可;现代企业人力资源管理更加倾向于人力资本化，强调人本，关注劳动者与企业其他生产要素不同的侧面，侧重于通过开发、培训，通过激励导向，通过构建文化平台，来提升人力资本价值，从而提升企业的活力和竞争力，更加强调企业与人的互动。
2、1、3 现代企业人力资源管理的几个基本观点
现代企业人力资源管理是对传统的人事管理概念的扬弃和发展，是适应现代企业组织，法人治理机构的创新型管理方式，它有以下4个基本观点：
其一，人力=资源的观点
承认人不仅是企业生产、运营活动中的一种资源，而且是特殊和重要的资源。在市场经济体制下是决定性和无可替代资源，这就决定了人力资源在企业发展战略中的核心地位;同时，人力资源是可以再生的，也是可以评估，有其自身的价值规律。
其二，系统的观点
现代企业人力资源管理涉及企业的方方面面，是全员性工作，绝非职能部门的一项具体业务，它的整体性功能直接关系着企业的发展和前进。
其三，以人为本的观点
现代企业人力资源管理是以人为中心进行活动的管理科学，其服务对象是人而非工作，学习、教育与培训贯穿其全过程。
其四，权变的观点
现代企业人力资源管理强调辨证思维，同时强调共性与个性，强调因人而异、因地制宜的权变思想，强调通过差异化、个性化的方法管理员工，为员工服务，从而最终为企业目标和利益服务。
2、2人力资源管理的基本方法
2、2、1 人力资源开发方法
首先，企业的高层管理者在确定企业总体发展战略和实现途径后，在此基础上将人力资源管理制定为短期计划和中长期规划。
然后，根据计划和规划进行企业人力资源的需求与供给测算(包括预算)，需求是根据能力、岗位要求统计数量和类型，供给则需掌握内部人力资源状况和外部劳动力市场等诸多要素。需要强调的是，在一个正常发展的企业中，供给与需求必然是变动的，这就要求人力资源管理工作者一定要掌握跟踪技术，动态考量人力资源。
人力资源开发方法中比较重要的是培训开发。培训开发形象地说即“授之以鱼不如授之以渔”，培训开发是企业的一项重要投资，因而做培训开发必须有收益概念。松下幸之助说：“经营即教育”，制造产品必须首先造人，可见培训开发是人力资源管理的重要工作，也是企业内所有部门的共同任务。培训前，人力资源部要切实做好调研，确定培训开发内容和形式，培训后，要做好结果评估，并落实过程监控;培训开发工作告一段落后，人力资源部门应坦诚地与接受培训开发的员工交换意见，探讨共同培育“学习型组织”的绩效改进计划。
传统意义上的培训是“因事培训”、“因岗培训”，而现代角度下的培训则是“因人培训”、“因事培训”和“因岗培训”的有机结合，它侧重前瞻性、预见性、规划性与整体性，同时又强调个性化。在具体企业中，培训应分为三个层面，即
入职培训在岗培训开发培训提升培训就第一项而言，我们的企业已开展了许多，但远远不够，这是因为，入职培训绝不仅仅是告诉新员工“是什么”、“干什么”，还要知道“为什么”;企业的精神、理念、文化、形象、对新员工“注入”的第一关口正是入职培训，所以一定要精心准备、注重形式，以互动式的形式来表达对新员工来说比较陌生的内容，从而达到较好的效果。
在岗培训则更多地强调改进质量、提高综合产出率的目标，一定是极具岗位个性色彩和专业化的，切忌“大而全”、“小而全”;开发培训则应结合对员工的职业生涯设计，采用强烈目标化的培训步骤和程序，既把有限的物质资源发挥出尽可能无限的效果，又使员工通过岗位培训→实践产出→岗位再培训→再实践→提高产出的模式，从而实现岗位培训的终极目标。
提升培训则依据人力资源的基本面，能动性和创造性，通过为员工提供有针对性的机会，提升人力资源价值。这里，介绍几种基本方法：
诚信开发：在组织内部通过信用制度设计规范员工行为，提高员工的诚信水平;品德开发：采用“模范工作法”、“榜样工作法”、“标杆工作法”，提高员工的思想品德、职业道德、家庭美德和社会公德。心智模式开发：通过拓展训练、极限生存等手段，培养员工健康、耐压的心智模式，进一步强化团队意识;健体开发：通过定期体检、体育运动、营养平衡等方法强化企业对员工的保健概念。2、2 人力资源“温控”方法在现代企业管理中，非常强调的一点是组织内部的“温度控制”。在传统观念里，人们常讲究组织的内控(内部控制)，实际上，这只是企业管理的一个局部，而非全部，特别是其往往只具有自上而下的单向效应。
但现实的市场经济形态讲求资源的有效与合理配置，人力资源也一样，当一个组织在开放而比较充分的经济环境中仍沿用简单或单一的内控机制的时候，必然使组织僵化，失去活力。
解决方案是采用温度控制的方法。
举一个简单的例子：地球内部或核心处的温度热量之高，足以融化任何坚硬无比的岩石，可是地表居然有万年不化的积雪及坚如磐石的冰川，这说明，在纷繁复杂的社会生活中，组织心理、员工心理的良好掌握与调节对组织的进步具有重大意义。
作为一个企业的主要领导或人力资源管理工作者，必须掌握人力资源温度控制的基本原理、方法和操作技巧，因地制宜地开展工作，才能有力地发挥每个员工的效能，促进人力资源与其他资源的有机结合，从而创造出资本的增值。
在温控方法中，有一些基本技巧经历了实践的检验，具有现实可操作性：
倾听(listen to you )。国际上某著名跨国通讯公司几十年来一直采用这种方式，它摒弃了过去高管人员仅仅通过发号施令管理的途径，而是通过人力资源专业人员和高官人员定期对员工、骨干、中层管理人员的倾听、谈话、问卷调查、网上交流等形式，掌握组织内部一个阶段或对某个事件的认识、情感、体会甚至是牢骚、然后经过专业化分析，制定具体改进策略;在国有企业中，笔者认为这种技术完全可以与国企思想政治工作结合起来进行，少一些说教，多一些务实，从而使党的影响和宣传教育以一种更易接受和消化的方式展现出来。“强制性建议”的规定。一个组织，无论现实业绩如何，都需要员工始终以忠诚于事业、忠诚于企业、忠诚于岗位、忠诚于团队的工作状态，于是一些企业在实践中，采用了强制性的建议机制，即定期或不定期“强制”一定范围内的员工提建议，或肯定一件事情，或发表不同见解，也可提出方向性看法，形式不拘，但必须有建议，即使是在外人看来许多是空谈;同时，企业除选取一些操作性强的建议付诸实施、并给予建议者以奖励外，对每一份建议都给予一定物质刺激，长此以往，员工的责任心大幅增强，而且深化了员工与企业的互相了解和感情。2、2、3 人力资源激励方法
有这样一件身边的事情：许多人都曾见到过“××同志被评为××公司××××年度先进工作者，特发此证(状)，以资鼓励”字样的荣誉证书，这是传统激励方法的物理化表现。
现代人力资源激励的方法已远远不可同日而语。
我们知道，激励的出发点在于当前业绩，而目标是对未来发展的影响。随着社会分工的日趋细化和市场配置资源功能的逐渐增强，人力资源的激励方式也须与时俱进。
激励的过程，是组织引导并促进工作群体或个人产生有利于管理目标之行为的过程。这里有一些基本概念：
人人均一的激励=没有激励;不同的人、不同的事采用同一种激励方法=没有激励;有些激励方式可经久不衰地运用，有些激励方式只对特定时间、特定地点和对特定的人产生效果;激励绝非一劳永逸的事情;激励按时间顺序分前置激励、过程激励和效果激励;激励方法从效果上看可分为正激励和负激励，在具体实践中一定认真调研、小心运用;…………
根据马斯洛需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论和麦克莱兰德的成就激励理论，可以看出，人的需求是多层面的，在一定的阶段会有占主要地位的需求模式。
根据这些理论，除了传统上的职务晋升和奖金激励等方式外，我们介绍几种激励员工的新方法：
幕僚待遇激励：简而言之，即对组织中“马谡式”人物进行此种激励，满足其归属需求和参予需求;培训激励：对有较突出贡献的员工给予出境、出国培训的机会(这里所谓的培训应是非传统意义的专业培训，而侧重于开拓视野、放松心情和结交朋友等方面)亲情激励：定期与特定员工群体(如一线员工、先进员工或管理骨干等层面)的家属进行面对面交流及答谢;上升通道激励：在经营管理、专业技能、技术操作等角度分别设计上升通道，使员工改变以往挤“独木桥”的心态，赋予员工更全面的激励导向;定期的满意度调查：包括员工分配观念、岗位重要性的自我认识、公平感受、依赖心态、责任意识等方面，可采用不记名问卷形式。
2、2、4人力资源平衡方法
正如人的体内需要平衡一样，组织内部同样需要有序而规范的制衡，这类工作在现代企业人力资源管理中显得日益重要。
我们知道，人力资源从广义来讲，是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识，从狭义来说，则是企业内部成员及外部的人可提供潜在服务及有利于企业预期经营的总和。
人力资源概念的确定性指出了人力资源的几个特点：
其一，自有性。人力资源属于人类自身所拥有，具备不可剥夺性。这是人力资源区别于其他资源的根本之处，它意味着企业或组织通过物化资本可以雇佣及阶段性使用人力资源，而人力资源的载体即劳动者则拥有终极所有权，因而在企业中人力资源是唯一能动的、需要全方位关注的。
其二，时效性。人力资源的形成、开发、配置、使用和培训都与生命的周期有关，因而如何发挥不同年龄、不同类型、不同层次人力资源的效能，如何合理利用人力资源在不同阶段的潜能，如何避免人力资源的浪费和流失，是企业或组织人力资源制衡方法的理论基点。
其三，生物性。人力资源存在于人体之中，是一种“活”的资源。既然如此，人力资源除了生、老、病、死之外，必然存在与其他任何资源所不同的智力、情感、历练、经验、情绪等因素。因而没有一定的制衡、没有一定的相互作用，人力资源的能动性、创造性便难以发挥，更遑论人力资源管理与企业管理目标的实现。
这里介绍几种基本平衡方法
劳资关系平衡。根据企业的劳资关系、福利待遇等方面的既有制度明确员工的劳动报酬等事项，特别是根据企业所在地的相关法规，规范弱势员工群体的权益如：伤病、工残等获得可靠的最低保障;法律关系平衡。现代企业内部的用人制度必须按照国家、行业相关法律法规进行规范，用工不是雇佣，也不是大锅饭、铁饭碗，而是在法律框架下的劳动关系，这就需要人力资源管理部门除了掌握调解、仲裁、谈判、诉讼等基本知识外，还要熟谙“劳动法”，落实集体协商和集体合同制度，全面推行劳动合同制;组织关系平衡。人力资源管理工作面临着如何与工会组织合作，充分发挥工会、职代会、职工大会、厂务公开等民主管理和自我管理方式，调整和规范组织关系，为企业营造良好的人际关系、组织关系和经营管理氛围。
2、2、5 人力资源会计方法
现代管理科学出现了两大趋势：其一是专业分支越来越细密，其二是交叉学科、边缘学科的不断涌现。
人力资源管理也不例外，适应现代企业组织形式、运营模式、行为方式的不断变化而日益与其他学科相交叉，比较突出的便是大量运用财务会计学科的方式方法来判断、分析，为决策提供依据，并出现了一门新兴交叉学科——人力资源会计，这一概念出现于20世纪60年代的美国，会计学家埃里克·弗兰霍兹则于1985年将这一学科系统化、专门化、科学化。
利用财务会计学原理，我们可以得出人力资源财务会计方法的几条基本原理：人力资源管理是人力资源筹集、投入及产出分析的开放式进程;人力资源管理应具备可确认、可计量、可报告的物理形态;人力资源管理具有预测、决策、分析、考评的实务操作性特点。
作为一门新兴学科，人力资源会计仍处于积极探索阶段，和会计学一样，它同样存在主体假设、存续假设、可以计量假设、管理影响假设、信息重要性假设等预设前提。
人力资源会计从大类上可分为人力资源财务会计和人力资源管理会计，前者派生出人力资源成本会计、人力资源保障会计;后者派生出人力资源价值会计、人力资源供求预测、人力资源投资收益分析、人力资源会计职能等。
在人力资源会计方法的实务操作中，笔者认为有以下几种基本技能需要掌握：
人力资源会计报表技能。根据一个企业或组织的人力资源规模、人力资本重要程度、产品或服务特性、信息保密要求等因素，适实设计人力资源会计报表及周期，周期可据实际分为月报、季报或年报，报表中应反映一定时段内可计量并经确认的人力资源数量、结构、质量及为人力资源投入的货币资金、固定资产等因素，结合相应人力资源投入所产生的回报或产出，有时产出会以非货币形式出现，而体现为权益(如产出知识产权、专利、商誉、形象等)。人力资源会计分析技能。这种分析应根据变动中的人力资源数量、质量等因素进行。如一个时期内人力资源的存量、增量情况，一个时期内期初数量与期末数量之比较及产生的净流量，一个时期因人力资源质量的变动而带来的产出增减结果，一个时期通过培训开发所带来的人力资源在教育、学历等结构上的变化，以及人力资源需求的变动情况、按照时间序列原则所反映出的人力资源的各类比率关系等等。资源会计折旧计算技能。人力资源的时间价值观念与会计学中的资金时间价值观念显然不同，因为人力资源存在一个总体状态下的折旧因素。举例来说，一个人所受教育背景、培训经历可能在期初具有100%的价值，但如果缺乏持续性的知识更新、继续教育、在岗培训，原有的资历、学历、经历必然随时间的延伸存在自然折旧，这就要求现代企业必须加强此方面计算和统计工作，为企业的可持续发展提供充沛而合理的人力资源。
第三章 民航国有企业人力资源管理的现状及不足
3、1 民航国有企业人力资源管理的现状
经过改革开放30余年的发展，民航企业与其他国有企业一样，都经历了外部市场环境的重大变革、法律法规约束的调整及外资、非国有经济的各种冲击与挑战。
一、国有企业员工数量巨大，继续承担着解决就业的任务并承担大量社会责任。
尽管从新世纪以来，国有(含国有控股)企业员工数量呈递减趋势，但截至2013年年末，中国国有及国有控股企业仍有员工约3698.4万名，按目前平均3.5人构成一个家庭单位计算，涉及全国1000多万个家庭，涉及人口在1.5亿左右，国有企业整体的兴衰直接关系到经济社会的稳定。
中国民航现有员工总数约为35万人。其中，包括飞行员12800余名、适航人员16100余名、管制员3600余名(上述数字来自百度百科“中国民航”词条)，还有大量分布在地面服务、安全检查、卫生保洁、航食供应、行李输送、货物运输等岗位的服务型员工。此外，还有大量涉及民航物流、机场地面交通、机票代理、不正常航班食宿供应等领域的非民航编制员工。
二、国有企业现代企业制度已见雏形，一批企业已经建立起规范的法人治理结构，初步建立起相应的人力资源管理机制。
深化国有企业改革，需要开拓创新，也需要从过去国有企业改革发展中汲取好经验、好做法。一个经验是必须不断解放思想，积极探索。国有企业的改革发展历程，本身就是一次次解放思想、理论创新、积极探索的过程。
十一届三中全会以后，中央开始调整国家与企业的责权利关系，采取扩权让利、承包经营、逐步放开市场与价格等多种方式，调动了企业和职工的积极性。从20世纪80年代开始，发展个体私营经济、试办经济特区到全方位对外开放，形成各种所有制经济的有效竞争，使国有企业看到差距，激发改革发展的紧迫感和使命感。党的十五大提出着眼于从整体上搞好国有经济，抓好大的，放活小的，对国有经济实施“有进有退”的战略性调整，是国有企业改革的重大战略转变，使优胜劣汰的竞争机制逐步形成，为国有企业的持续快速发展提供了制度基础。经过改革脱困、结构调整、技术改造、加强管理、完善国有资产管理体制等一系列积极探索，国有资本进一步向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，国有经济呈现出较强的活力、控制力和影响力，在国民经济中的主体地位和主导作用进一步增强。
还有一个经验是要始终坚持市场化的改革方向。坚持市场化取向的改革，是我国经济体制改革应该始终坚持的方向，国有企业改革也不例外。回首国有企业的改革过程，从本质上讲，就是要适应社会化大生产和社会主义市场经济的要求，寻找一条公有制与市场经济相结合有效途径的过程。30多年间，国有企业从政府行政机关的附属，逐步发展成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的商品生产与经营者，并在国内国际市场的激烈竞争中发展壮大，呈现出较强活力和竞争力，关键在于始终坚持了市场化的改革方向，按照市场经济规律进行自主经营，通过市场竞争，逐步发展成为具有独立法人地位的市场主体。在市场化改革中，通过建立现代企业制度，完善公司治理结构，更是从体制和机制上强化了国有企业的市场主体地位，增强其市场化运作的适应力和自觉性。
大批国有企业相应建立、健全了股东会、董事会、监事会“新三会”，搭起了现代企业制度下的法人治理结构框架;在员工管理上，在逐步运用现代人力资源管理方法与手段，经营人力资本，开发人力资源。
2006年8月18日，中国国际航空股份有限公司分别在香港(中国国航)、伦敦(伦敦LSE：AIRC)、上海(601111)三地挂牌上市，中国东方航空股份有限公司则于1997年分别在纽约、香港和上海的证券交易所挂牌上市，中国南方航空股份有限公司1997年分别在纽约(NYSE：ZNH)和香港(港交所：1055)同步上市发行股票，2003年在上海证券交易所成功上市(上交所：600029)。(此处三大航上市时间等资料均来自网络)
三、全面推行劳动合同管理和社会保障工作，注重人力资源管理的法律体系建设，使员工从过去的“企业人”、“单位人”向“社会人”身份的转变。
从1998年起，中国民航开始在全行业推行集体协商和集体合同，至今已有17年。在《中国民航工会2015年工作要点》中明确指出：深化集体协商集体合同工作。依据民航工会印发的《集体合同考评标准》，督促未签和续签不及时的企业进行整改。召开集体协商工作经验交流会，总结推广好经验、好做法，推动民航集体协商和集体合同工作质量的整体提高。
四、一批国有企业在人力资源管理方面注重制度创新，已收到了明显的效果。
如联想公司在人力资源管理上更强调对部门和个人的尊重，赋予员工成就感、自主性的激励，使其成为亚洲乃至IT届的巨头;如海尔集团则注重建立激发员工活力的人才培训机制，将培养与激励有机结合，与清华大学、北京大学等国内外20多家知名大学、咨询机构和专家们共同建立起了庞大的外部培训和企业内训网络，达到了资源共享。
3、2 国有企业人力资源管理的不足
尽管国有企业在人力资源管理方面取得了长足的进步，但仍存在着一些不足和缺陷，其中有些是历史遗留原因造成的，有些是体制方面的因素，还有些则与具体企业密切相关。
一、政企不分的情况虽已有很大改观，但从普遍意义和历史的角度看，仍未得到根本解决，从而对给企业人力资源管理带来了诸多障碍。
二、国有企业的体制还未完全理顺，已改制国有企业法人治理结构的规范运作还缺乏来自所有者和市场的有力约束，国有资产出资人到位问题在制度上还未真正落实，所有者虚位、国有企业内部人控制的现象还时有发生。
三、历史原因造成有些国有企业包袱沉重，使其人力资源管理面临许多“死结”。
四、内部改革不到位，严重影响国有企业人力资源管理机制的创新。
多年来的“企业人”、“单位人”概念深深刻在众多国有企业员工的心中，尽管建立了劳动合同制度，然而干部能上不能下、员工能进不能出、能官不能民、高管干不好易地做官等不正常现象还比较普遍;一些国企员工“等、靠、要”的旧思想旧观念根深蒂固，使得人力资源管理工作面临巨大挑战。
五、隐藏在“公平”口号下的“大锅饭”和对人力资源的不合理配置，使国有企业在人力资源管理“亏空”巨大。
利益输送、权钱交易、“空降”使用、近亲繁殖、任人唯亲以及战友、老乡、同学、世交等各类关系网，一些国企高管人员热衷于“圈子”，在人力资源管理上根本无视科学规律和规章制度，甚至利用所谓的“竞争上岗”、“竞聘上岗”等形式，来进行“幕后作业”，堂而皇之地将那些群众中口碑差、能力水平低、道德水准不高的“自己人”推上去，如此经年累月，对国有企业人力资源管理工作造成了大量沉疴积弊，使得许多国有企业人浮于事、有人没事干、有事没人干现象严重。
用人上的不公平，严重削弱了效率和国有企业的竞争力。
六、绩效考核多流于形式，在一定程度上产生了负激励作用。
当前国有企业大部分建立了以划分部门职责→进行职位分析→全面岗位评估→建立绩效考核→产生薪酬激励的现代型人力资源管理模式，有些企业定量、定性相结合，绩效考核的指标、条件、标准在形式上非常规范，但在实际操作中，要么就是考核流于形式，结果、结论束之高阁，要么就是“你好，我好，大家都好”，员工之间、后进的员工继之我行我素，在一定程度上甚至产生了“负激励”。
国有企业人力资源管理机制创新的对策和手段
4、1国有企业高级管理人员管理
4、1、1国企高管人员管理方式的历史回顾
国有企业高级管理人员(包括国有独资和国有控股企业董事会、监事会特别是经营班子成员，一般也称“领导班子”)的产生，对一个企业，一个组织来讲非常重要。要建设高素质的经营管理者队伍。有没有好的领导班子和负责人，对企业的发展具有决定意义。
邓小平深刻指出：“中国的事情能不能办好，社会主义和改革开放能不能坚持，经济能不能快一点发展起来，国家能不能长治久安，从一定意义上说，关键在人。”(见《邓小平文选》第三卷第380页)
可见，国企高管人员的选拔与产生是一个非常重要的现代人力资源管理课题。
首先简要对国企高管人员的产生做一个简要回顾。中国是共产党执政的社会主义国家，长期以来，企业的领导体制是与企业党组织的地位、作用和企业党的建设紧密联系在一起的。
1953年，第二次全国组织工作会议报告指出：“全国各地国营厂矿均应普遍实行厂长负责制”;1961年，中共中央在颁发的 《国营工业企业工作条例(草案)》中重申企业必须贯彻落实党委领导下的厂长负责制和职工代表大会制;1996年“文革”开始后，工厂建立了由军队代表、领导干部、群众组织组成的“革命委员会”领导企业;1978年，中共中央颁发了《中共中央关于加强工业发展若干问题的决定(草案)》规定：工厂实行“党委领导下的厂长分工负责制”和“党委领导下的职工代表大会制或职工大会制”;1980年，邓小平在其名为《党和国家领导制度的改革》讲话中指出：“要有准备有步骤地改变党委领导下的厂长负责制、经理负责制、经过试点，逐步推广，分别实行工厂管理委员会、公司董事会、经济联合体的联合委员会领导和监督下的厂长负责制、经理负责制。”这段话代表着国企高管人员选拔、产生与管理机制的一个重大突破。
1986年，在经过两年多试点的基础上，中共中央、国务院颁发了《全民所有制工业企业厂长工作条例》等三个条例。突出厂长在企业行政指挥中的作用;同年11月，中共中央、国务院又发出了《关于认真贯彻执行全民所有制工业企业三个条例的补充通知》，提出：“全民所有制企业的厂长(经理)是一厂之长，是企业法人的代表，对企业负有全面责任，处于中心地位，起中心作用。”
1987年10月，中共十三大报告指出：“企业党组织的作用是保证监督，不再对本单位实行“一元化”领导，而应支持厂长、经理负起全面领导责任。”
《企业法》于1988年七届全国人大一次会议上通过并颁布实施，使企业领导体制走上了法制化轨道。
但总体来说，以中共十四届三中全会提出建立现代化企业制度是国有企业改革方向为目标作为标志，国有企业中高级管理人员的管理与产生方式发生了深刻变化：一是由过去上级行政任命转变为越来越规范的考察、考核机制，二是由过去的管理者缺位转变为逐步建立公司制下的法人治理机构，三是由过去“核心”与“中心”之争议转变为按企业内部责任层次分级管理。
公司法是包括国有企业在内的所有经济组织开展经济活动所必须遵循的基本大法，也是法律层面对企业依法开展经济活动所提供的法律保证。1993年12月29日第八届全国人民代表大会常务委员会第五次会议通过了《中华人民共和国公司法》，1999年12月25日第九届全国人民代表大会常务委员会第十三次会议以《关于修改〈中华人民共和国公司法〉的决定》进行了第一次修正，2004年8月28日第十届全国人民代表大会常务委员会第十一次会议以《关于修改〈中华人民共和国公司法〉的决定》进行了第二次修正，2005年10月27日第十届全国人民代表大会常务委员会第十八次会议予以修订，自2006年1月1日起施行，公司法遂日益成为引领国有企业从上世纪九十年代至今改革发展的重要指针。
2013年12月28日第十二届全国人民代表大会常务委员会第六次会议再次通过对公司法的修订，并于2014年3月1日起施行。此次共修改了12个条款，将公司注册资本实缴登记制改为认缴登记制，取消公司注册资本最低限额、放宽注册资本登记条件、简化登记事项和登记文件等。
除了依法管理企业，党中央还对关系国计民生的重要领域提出严格要求。如2013年11月24日，习近平总书记在青岛指导输油管线爆燃事故抢险工作时强调：要抓紧建立健全党政同责、一岗双责、齐抓共管的安全生产责任体系,建立健全最严格的安全生产制度。安全生产事关人民利益，事关改革发展稳定，党政一把手必须亲力亲为、亲自动手抓。
4、1、2国有企业高级管理人员的考察与考核
长期以来，国家虽为国有企业的所有者，但并不直接参与企业的经营，而是委托经理人员来管理，因此，在任何国有企业一样，必然会产生激励不相容、责任不对等和信息不对称的问题。为了保证国家的产业发展意图不至于被国有企业经理人员的自利行为所影响，国家就要剥夺国有企业在“人、财、物、产、供、销”上的一切经营自主权，高管人员的职能仅在于实施上级下达的生产计划和投资计划，在这种情况下，一方面，企业高级管理人员原则上“政治素质好、听话”就可以，上级组织的考察与考核目标和内容均比较单纯。
1978年改革开放以来，随着国家改革开放和建立市场经济体制和加入WTO，国有企业从体制、机制上面临或进行着深刻的变革，现行的高级管理人员考察与考核机制同样经历着震荡，正如一位领导同志所说，一些地方和部门的干部考察工作存在着严重的形式主义，表面上看必要的考察程序都过了，但对干部的实际表现并没有真正掌握……有的干部提供到新的领导岗位不久，问题就暴露出来;有的干部犯了错误，一查过去就有劣迹。这说明考察考核工作没有起到应有的把关作用。
要解决国有企业高级管理人员在考察与考核中存在的问题，必须用现代人力资源管理的视角与视野从机制创新方面入手，建立一套公开、立体、动态务实的考察与考核机制，所谓公开，必须是全方位、全过程的公开，真正落实企业员工对高级管理人员选拔任用的知情权、参与权、选择权和监督权;所谓立体，就是必须建立一套符合现代企业制度和法人治理结构的考察与考核指标体系;所谓动态，就是在程序操作上有利于对考察对象整体的动态的掌握，加强阶段性考核，避免“一次考察(考核)定终身”的时弊;所谓务实，即立足于企业实际，注重操作性。
在国企高管人员的任用考察方面，要严格遵照《中华人民共和国公司法》和相关法律、法规和公司章程，同时，除设定缜密的程序外，在考察方法上，注重高管人员拟任人选的市场拓展能力、组织管理能力、企业运营管理能力等关键指标的考察，注重中层管理人员的洽谈与考察，注重执行上级(董事会)决策执行能力的考察等等;在考核方面，注重对高级管理人员日常考核，坚持定量考核与定性考核相结合的原则，坚持上级、董事会的认可度与员工认可度相结合的原则，坚持以绩效考核为主与德、能、勤、廉相结合的原则;坚持经理人操守与个人品德、社会公德、家庭美德相结合的原则。
4、2国有企业中级管理人员(含)以下员工人力资源管理：
4、2、1全面实施双项选择、竞聘上岗机制
在前文中已对国有企业人事管理僵化、缺乏活力的成因、历史和现状进行了论述，这里提出双项选择、竟聘上岗机制，旨在激活国有企业内部用人机制，调整人员布局和结构，以求人力资源利用最优化。
当前国有企业实施双项选择、竟聘上岗工作发端于国家公务员的公开选拔与竞争上岗工作，前者始于1984年，后者始于1994年;前者是面向社会的竞争上岗，后者是面向本单位、本系统内部的公开选拔，两者都是以公开、平等、竞争、择优为主要特征。
参照《党政领导干部选拔任用工作条例》(2013年12月修订，2014年1月印发)及其他相关规定要求，一般性国企实施双项选择、竟聘上岗工作的总体安排和操作办法是：
一、程序
国有企业改制(或重组)→股东会、董事会、监事会→高级管理人员产生→人力资源管理机制创新→适应新发展战略的人力资源规划和内部组织架构→部门职责及编制→岗位设计→岗位职责与分析→岗位评估→绩效考核方案→薪酬激励设计→方案报董事会或控股母公司审批→动员大会→公布中级管理人员(含)以下所有岗位编制数和中级管理人员职数，宣布原有符合条件的员工均须参加双项选择、竟聘、每人最多可报考两个职位或岗位→报名→资格审查→公布符合资格人员名单→综合素质测试(笔试，且为必经程序，重在考察报考不同层级岗位人员的管理、理论、思维等素质)→按每岗位1：2比例筛选人员→公布符合下个程序人员名单→面试答辩阶段→公布各岗位候选人名单→进行民主测评和组织考核→(此为必经程序，且可作为否定程序)→根据设计权重分别计算每人成绩→决定分级聘任→总经理聘任部门经理，部门经理聘任部门员工→按管理权限，将中级正职管理人员名单上报董事会或控股母公司任前备案→正式聘任→公布→处理未上岗人员有关事宜
二、原则
(一)1、任人唯贤原则
2、公开、公平、公正、竞争、择优原则
3、群众公认、注重实绩和开发潜能原则
4、个人选岗与事业需要相结合原则
5、依法用人原则
6、党管干部、党管人才原则
(二)中级管理人员岗位设置原则
按照精干、效能、权责一致原则，原则上部门经理实行单职制，即各部门设经理1名，经理助理1名。
(三)1、总经理向董事会负责的原则
2、部门经理向总经理负责的原则
3、部门员工向部门经理负责的原则
三、实施：
原则上分两个阶段进行——
中级管理人员正职及其助理一般管理岗位; 聘任期限：原则上与经营班子任期同步。以岗定薪，岗变薪变，所有人员均从公布结果次日起按新岗位享受薪酬待遇。4、2、2 符合现实的国有企业员工身份分类管理
计划经济时代，国企员工用工制度单一，人一旦进入企业便成为“企业人”，生、老、病、死、婚、丧、嫁、娶、衣、食、住、行一应事宜均由企业包办，除了给企业背上沉重的社会包袱外以外，还使国企无法在同一起跑线上与其他性质企业进行竞争，而人在企业中获得巨大好处的同时，又缺乏了活力、压力和动力，而且企业与员工之间的劳动关系没有界定，“绩效优先，兼顾公平”便成为一句空话。
近几年，国企在改制重组的同时，在内部人力资源管理方面做了一些工作和探索，但人浮于事、效率低下的弊端从总体上还没有改变，结合国有企业的历史和实际，有必要在人力资源管理方面“瞻前顾后”，进行机制创新。
一、全面实施集体合同与劳动合同
1、发挥工会在维权、监督方面的作用，在国有企业全面推行并狠抓集体协商与集体合同的完善、落实，使员工群体与企业间关系在总体上达到制衡;
2、全面建立职工代表大会为载体的“厂务公开”制度，真正落实国有企业内部的民主选举、民主管理、民主决策、民主监督机制。
3、全面实施劳动合同
根据《中华人民共和国劳动法》，对企业内所有用工形式的员工，由企业和个人签定劳动合同，约定双方权利、义务，确认双方责任，明确企业对员工的劳动保护责任及员工保守企业秘密等条款，使国企与员工的劳动关系在法律规范下建立。
二、员工身份分类管理
在上述工作的基础上，结合企业双向选择、竟聘上岗工作，做好员工“入口”和“出口”，实现员工身份的分类管理。
1、员工分类方式
根据国有企业员工构成特点与员工形成的历史原因，考虑未来企业发展的承付等情况，从总体岗位上将人员分为管理人员和生产人员;从年龄层面上划分为正职员工和离退休员工;从管理层级上划分为高级管理人员、中级管理人员、初级管理人员和一般管理人员。
而从企业历史和发展角度，则按某一时点划分为“新人”与“老人”，这也正是员工分类管理的关键所在，具体方案是：
A类“老人”(或称“中人”)
凡于某年某月某日前成为公司企业正式在册员工、与企业签定了有效劳动合同、经首次竟聘上岗程序正式上岗的，均为“老人”，享受现岗位工资、福利、保险及相应的职务消费、货币化改革、绩效考核奖励等待遇，人事档案统一管理;凡于某年某月某日后持就业报到证来企业就业的大学生、研究生和复员、退伍、转业军人，也视为“老人”，待遇同上;
B类“新人”
凡于某年某月某日前为企业正式在册员工，在首次双向选择、竟聘上岗工作中未能上岗者，服从公司安排其他岗位工作，为“新人”，只享受现岗位工资和保险;在日后空缺岗位竟聘上岗者，可享受现岗位工资、保险及职务消费、货币化的一部分，绩效考核奖励的数量由其直接上级履行一定程序后酌情给予，人事档案自行保管;
无论于某年某月某日前或后进入公司并上岗人员，一律按照B类人员处理;
C类人才租赁
C类人员似于B类，但在薪酬激励方面与A、B均有不同，除可与A、B类享受同样的社会保险外，其薪酬原则上采用与A、B类不同的协议方式。C类人员通常为兼职工作者或企业急需人员，属于人力资源社会化管理的一种方式。
A、B、C三类员工与企业所签定的劳动合同应为统一文本。
人员分类有助于国有企业灵活处理企业对于各类人力资源的需求与保障，包括企业年金的实施保障等。
4、2、3 完善国企员工薪酬激励“双轨制”体系
从行政管理脱胎而来的国有企业，曾经长期保留着“行政级别”。1999年9月22日党的第十五届四中全会通过的《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》就明确指出：“深化国有企业人事制度改革”，“对企业及企业领导人不再确定行政级别”。
即使没有了行政级别，在国企内部管理中，客观也需要“管理层级”的概念，于是很多国企设立了内部管理层级，如电网企业、通讯企业、油料企业等集团性企业内部均有不同形式的“岗、级”体系，确实有助于管理工作。
但是，过去曾提倡的专业技术职务，在近些年似有所弱化，表现在：有些国企根本不重视专业技术职务，薪酬体系设计上根本没有考虑，还有的企业连过去那点儿书报费都彻底取消了事;有些国企则是因为主要负责人没有相应专业技术职务，于是采取“叶公好龙”政策，喊得响没动作;有些国企则根本无视企业生产、技术、业务需要，完全使用行政“岗、级”单通道，而无视专业技术人员。长此以往，忽视专业技术必然让企业缺乏后劲，从整体上看无助于国家生产力和创造力的长远发展。
因此，有必要在当前国有企业薪酬制度改革中，进一步明确并实施“双轨道”机制，即除了“岗、级”外，另行专辟专业技术职务通道，甚至根据企业性质、产品或服务的特点与差异，给予专业技术职务人员以超过同类经营管理人员薪酬标准的待遇。
4、2、4 民航国企人力资源队伍规划
在《民航业人才队伍建设中长期规划(2010-2020年)》中，就民航企业经营管理人才队伍建设，有如下考量——
关于发展目标：“适应民航实施全球化战略和应对国际竞争的需要，以提高企业现代经营管理水平和国际竞争力为核心，加快推进民航企业经营管理人才的职业化、市场化、专业化和国际化，培养造就一批具有全球战略眼光、市场开拓精神、管理创新能力和社会责任感的优秀企业家和一支具有国际水准的民航企业经营管理人才队伍。到2020年，民航企业经营管理人才总量充足，能够引领民航企业跻身世界500强的战略企业家脱颖而出”。
关于主要举措：“依托大型跨国公司、国内外高水平大学和其他培训机构，加强民航企业经营管理人才学习进修和交流，使他们树立世界眼光和战略思维，提升战略管理能力、经营管理能力和企业治理水平。采取组织选拔与市场化选聘相结合的方式选拔优秀人才。健全企业经营管理者聘任制、任期制和任期目标责任制，探索完善企业经营管理人才评价体系。完善年度薪酬管理制度、协议工资制度和股权激励等中长期激励制度。建立企业经营管理人才库，培养和引进一批企业发展急需的战略规划、资本运作、航空运输管理等方面专门人才”。
针对民航长期发展面临专业技术人才队伍不足的问题，“规划”中业有明确说法——
关于发展目标：“以提高专业水平和创新能力为核心，大力培养飞行、机务、空管、签派、机场管理、机场工程、适航审定、通用航空、航油管理等急需紧缺人才，培养一批学术技术带头人和高水平教学科研人才，打造一支数量充足、结构合理的高素质专业技术人才队伍。到2020年，专业技术人才总量达到32万人，占民航直接从业人员总量的23%左右，高级、中级、初级专业技术人才比例为10：40：50”。
关于主要举措：“进一步扩大院校对民航特有专业人才的培养能力，满足行业对专业人才的需求，建立专业人才储备。遵循人才成长规律，组织实施‘民航重点专业人才培养计划’，构建分层分类的专业技术人才培养体系。进一步完善民航局特聘专家和中青年学术技术带头人制度”。
“深化民航飞行、工程等主体系列职称制度改革，推进重在业内和社会认可的专业技术人才评价机制，引导专业技术人员合理规划职业生涯，疏通人才成长通道，构建结构、梯次配备合理的专业技术人才队伍。在全行业选拔50名‘特级飞行员’、200名‘教授级高级工程师’。规范专业技术人才职业准入，完善专业技术岗位序列，严格岗位技术标准。完善专业技术人才职业水平评价办法和专业技术职务任职评价办法”。
“制定双向挂职、短期工作、项目合作等灵活多样的人才柔性流动政策，引导机关、科研院所、企业和院校专业技术人才的有序流动，促进人才合理分布。改进专业技术人才收入分配等激励办法。改善基层专业技术人才工作、生活条件，拓展职业发展空间。注重发挥退出一线岗位和离退休专业技术人才的作用”。
民航是服务性很强的行业，因此对于员工职业技能方面的要求较高。在“规划”中，对未来民航技能人才队伍建设描绘了如下“蓝图”——
关于发展目标：“适应民航技术进步、设备更新、标准提高的要求，完善职业资格准入制度，以提升职业素质和职业技能为核心，推进民航安检、乘务、航油、机场、运输等专业工种职业技能培训与鉴定，培养一支技能合格、结构合理的技能人才队伍，以技师和高级技师为示范引领，培养一批技艺精湛的高技能人才。到2020年，技能型人才占从业人员队伍比重逐年提高，其中高技能人才总量达到相当比例”。
关于主要举措：“完善以民航企业为主体、民航院校为基础、学校教育与企业培养紧密联系、政府推动与社会支持相结合的技能人才培养培训体系。加强职业培训，统筹职业教育发展，依托航空公司、机场、空管等企事业单位培训机构和民航院校，建设示范性民航高技能人才培养基地和公共实训基地。改革职业教育办学模式，大力推行校企合作、工学结合和顶岗实习。加强职业教育‘双师型’教师队伍建设。进一步在职业教育中推行学历证书和职业资格证书‘双证书’制度”。
“完善具有民航特色、有利于技能人才辈出的职业技能评价体系。继续推进职业技能鉴定工作，探索促进技能人才评价多元化，发挥企业的优势特点和积极性，广泛开展‘名师带徒’、岗位练兵、技能竞赛、技术比武、技术交流以及发明创造和革新等活动。进一步提高技能人才的经济待遇和社会地位”。
4、2、5民航国企应规范学历、学位审核工作
按照党和国家关于加强和规范干部学历、学位管理的相关文件，对各级管理人员包括企业各层级高管人员以及具备后备干部资格人员的学历、学位进行规范审核，对新近人员学历、学位情况进行规范性审查和原始登记，并建立电子和纸质台账。
明确区分“初始学历”与“后续学历”，明确区分“基本学历”与“最高学历”，明确区分“全日制国民教育学历”与“非全日制国民教育学历”，明确区分“高等教育毕业学历”与“高等教育课程结业”等。
不唯学历，但唯真、实与诚信。针对学历、学位造假者及其配合造假者和登记者，应有相应制度措施约束。
4、2、6国有企业员工的培训与开发
市场经济大潮中的国有企业，正经历着两种人力资源概念的冲击：其一，当今社会人才流动非常频繁，自由而充分的市场流动有利于人力资源的机构与价值优化，在宏观和全局层面有利于企业人力资源管理;其二，工作经验、经历、客户资源等因素正在成为人才竞争力的重要组成部分，企业对员工的培训与开发已成为人力资源工作的重点。
惠悦全球首席执行官约翰.泰勒曾指出，根据对北美400家上市公司的跟踪调查，发现企业的人力资本投入指数与股东收益成正比：人力资本投入在25%以下的，股东收益很低，有些甚至是负收入;指数在25%—75%之间的，股东收益增加30%的回报;如指数高于75%的，股东最高可获150%的收益。
由此可见培训与开发不仅是国企人力资源管理的一项重点职能工作，而且是企业所取得长久发展的重要保证——
一、国有企业培训与开发工作的目的：
·提高国企或员工总体工作绩效
·增强国企与员工的应变与适应能力
·提升员工对国企的认同感、归属感，强化共同的 企业文化和价值观
二、培训与开发的实施
·根据企业长期经营发展战略和中短期成长计划制定人力资源培训与开发计划;
·对工作任务、部门需求，个人愿望等进行分析与评估，确认培训手段和方式;
·制定合理预算，分类、分阶段实施
·对不同层级人员，结合职业生涯设计，制定出不同的培训组合
·针对企业运营管理实际，合理调配培训开发时间
三、培训与开发的结果反馈
·培训即日结果评估
重在调查、了解接受培训人员对具体培训科目的了解、认知、事中表现、事后感受进行分析，可采用访谈法、互动法、观察法、问卷法等方法，形成书面统计和文字。
·跟踪评估
重在考察、跟踪、了解接受培训人员在事后工作环境、团队精神、岗位要求等方面的变化并做出评估
·形成员工个体的培训与开发档案
4、2、7建立在现代人力资源管理层面的薪酬激励机制
计划经济时代国企干部、行政级差与工人八级工资制已远不能适应今天的国有企业。由于现代社会分工越来越细密，企业差别、组织形式也千差万别，加之所处地域不同，已不可能设计出一种“放之四海而皆准”的国企统一的薪酬激励方案，但从设计原则角度看，也有一些规律可以探索。
一、薪酬激励结构化原则
但凡制定一个薪酬激励机制，必然要考虑岗位、绩效、年工等要素，在现实国企中，采用结构化方式可较好的结合“国企人”的历史与企业发展，具体说来，即采取基础工资+岗位工资+绩效考核模式，基础工资为刚性最强的模块，主要反映员工个体的工资起点、晋升历史、工龄、学历、职称等指标，一般在3模块中占20%左右;岗位工资是在职位分析和岗位评估后，由岗位责任带来的收入，一般在3模块中占30%左右;绩效考核是根据业绩评价结果给出的收入，其弹性较大，一般在3模块中占50%左右。
二、非薪酬形式体现的激励
·培训激励 如带有奖励性质的、超越一般培训计划范畴的培训
·会议激励 如以境外访问为主要内容的会议安排
·家庭激励 如针对员工家属进行精神与物质感谢、企业高管人员登门家访等形式的褒奖
·荣誉激励 如在一定场合给予优秀表现员工以表彰或公开表扬
·形象激励 如国企高管人员与个别员工或某团队共同用餐、专题出访等形式
4、2、8民航国企整体人力资源管理信息系统的建立
现代国有企业办公自动化的应用及信息网络技术的不断进步，已具备了建立人力资源管理信息系统(HRIS)的条件，这里不对信息系统的技术模式展开论述，主要着眼于其开发与应用的具体环节。
一、建立知识管理型的全国民航国企整体HRIS数据库子系统
该子系统应包括员工个人档案、薪酬、培训开发经历及成本、绩效考核数据、可公开的市场或社会资源资料、员工内外流动记录、奖惩资料等员工个性化的数据，同时根据企业内部管理层级和分工，建立分别的共享平台。
二、建立全国民航国企整体的HRIS调查和需求子系统
该子系统主要采集岗位发展动态资料，受理员工申诉、统计各部门岗位空缺及需求的实时情况，并对有关书记实时网上实时评估、反馈与交流。
三、建立HRIS政策法规子系统
该子系统侧重欲提供与员工相关的集体协商和集体合同、劳动合同、社会保障、福利等与员工相关的国家法律、法规、规章及企业内部相关制度和规定，并可与相关网站实施开放式链接。
总之，HRIS在国有企业人力资源管理中对招聘、雇佣、培训、开发等员工管理具有很强的实用性，对企业发展可提供强有力的技术和操作支持。
四、建立全民航统一标准的岗位体系，涵盖运输和通用飞行、空中交通管制、雷达气象、通信情报、飞行签派、机务维修、空中乘务、航食供应、冷链运输、配载平衡、航材供给、油料加注与运销、特种设备操作管理等全民航业务，包括岗位说明书、岗位发展规划、岗位要求、360度考核管理方式、心理素质测试、不同地域薪酬标准等一系列动、静态相结合的数据库，采用云计算、云处理模式进行实时监测管理，为整个行业发展提供系统性服务。
备注：抛砖引玉。限于水平能力，定有不妥不当之处，欢迎不吝赐教，敬请商榷指正。请勿对号入座，如有雷同，纯属巧合。（航家作者：李强）
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