近年来，低成本航空在国外平均市场份额超过了30%，成为地区短途航线运输的主力。随着《民航局关于促进低成本航空发展的指导意见》出台，国内低成本的发展热情空前高涨，低成本航空公司也如雨后春笋般纷纷成立。但实际上，低成本航空在国内的发展环境仍然存在诸多限制，发展形势并不明朗。对航空公司来说，当前最重要的不是转型或者成立以低成本为标签的航空公司，而是应该深刻理解和把握低成本航空这种创新商业模式的本质。重要的不是模仿和转型，而是如何借鉴、创新和变革。
1.什么是低成本航空?
“什么是低成本航空”，成为不久前一次低成本航空峰会上讨论的热点。有人说是低票价，有人说低成本意味着差服务，还有人说是服务的差异化，根据旅客预算定价，即Budget Airline，最终也并无定论。
低成本航空，应从两个方面认识。对客户和市场来说，低成本航空是一种价格相对低廉、服务有差异化的服务产品。他们并不关心提供这种产品的是不是所谓的低成本航空公司。因此，我们当初在讨论民航局指导意见时也提出，该意见应该针对如何增加这样的服务产品，而不是针对低成本航空公司。至于商业模式如何发展，应由市场决定。如果有针对航空公司的措施，如何来界定哪些属于低成本航空公司?在低成本航空发展了多年的欧美国家，也都没有这样的标准。
对航空公司来说，低成本航空是由几种特征共同形成的一种商业模式：一、提供廉价航空服务产品;二、高效运营实现较低成本;三、以直销为主的特定营销模式;四、倾向于选择二线机场。
最早，我们将低成本的模式与网络型对立，认为低成本模式会以点对点航线为主，放弃网络效应。但美西南的蛛网式网络、亚航的枢纽网络都否定了这种航线结构的划分标准。实际上任何类型的航空公司，机队达到一定规模后都必须构建起自身的网络。即使不是为了旅客中转和网络效应，也要考虑运行和维护的需要。
后来，直到现在，更多的开始将低成本与全服务模式区分。这无疑更接近于低成本航空服务的差异化。但实际上在国外，低成本并不代表差服务或有限服务，同样提供可选、有偿的优质服务，不会将高端旅客排除在客户群体之外。国内的春秋航空，也在计划争取更多的商务旅客。所以，在服务质量好坏、服务内容多少、客户群体定位上，也不是低成本与全服务型航空公司的本质区别。
低成本航空，最本质的特征是对旅客需求的细分和差异化，并由此带来营销、运营等全面的商业模式创新。至于有限服务、单一机型、高客座率、直销模式，等等，都只是商业模式创新下、在特定市场、特定阶段的具体措施和表现。
2.低成本航空发展形势
与发达国家相比，我国居民收入水平低，新增出行需求对价格敏感度高。低成本航空服务，正好契合国内航空大众化的趋势，潜在需求很大。未来随着居民收入水平增长、旅游业快速发展，平民化的航空需求还会继续快速增长，这为低成本航空发展提供了机会。
低成本航空的发展需要很多条件，除了市场需求外，最主要的是开放的市场环境。然而，当前国内空域资源的限制、机场时刻的限制、供应环节的垄断经营，都造成了企业刚性成本过高，难以做到差异化。这是国内低成本航空发展的真正瓶颈，需要依靠管理体制的深化改革来推动。
就国内环境来看，低成本航空发展并不理想。但在国内高铁影响和资源饱和的形势下，国内运力要往东南亚、日韩等周边地区发展。而这些地区的低成本航空已经非常成熟，并且在积极的渗透中国市场。机场和地方也更加支持国际航线的发展。未来在亚洲的国际航线上，国内航空公司不得不与国外的低成本航空展开竞争，这可能倒逼国内航空公司进行商业模式的变革。
3.如何借鉴低成本航空模式
基于当前的环境，对于低成本航空模式，我们更多的考虑不是要不要转型、放弃什么，而是借鉴什么、如何创新，其核心是三个方面：
(1)客户需求细分
基于需求细分的服务差异化是低成本航空的本质。一种产品或服务的产生和变化，与市场需求紧密相关。低成本航空的兴起，正是源于对旅客需求的细分。随着市场开放化程度提高和需求快速增长，旅客需求出现显著分化，对服务质量和内容有着不同的需求。于是航空公司及时作出变革，推出了以更低的价格提供有限服务的产品，迎合了低端需求快速增长的趋势，低成本航空的模式获得了成功。
目前，国内航空运输服务产品相对同质化，其原因是由于市场不完全开放，空域和机场资源不足抑制了潜在需求释放，需求也相对同质化。未来随着客户群体增加，需求还会出现分化。经济增长结构变化、互联网技术发展，都无时不在对市场需求产生影响。需要对市场需求变化保持足够的关注，并能及时作出变革。
(2)高效运营、降低成本
高效率、低成本是低成本航空模式的核心。只有做到高效运营、降低成本，才有提供低价格产品的条件，而这也是所有模式的公司都会努力的方向。国内航空运输企业应该不断围绕提高运行效率和降低成本推进运营模式的变革。在资源配置结构的改进、人员效率的提高、以及管理机制的优化方面，与国外相比有很大的差距，未来需要长足的进步。例如，国内航空公司人机比平均水平在100：1左右，大型航企甚至超过150：1。而国外一些大型航空公司的人机比大概在80：1，有些甚至为60：1。根据在册运营飞机和员工数统计，美西南的人机比为86：1，瑞安航空的人机比仅为35：1。
低成本航空的成功，不只是看上去的那么美，如果不能做到艰难的变革，不能在效率和成本上建立优势，其他的都只能是空谈。
(3)营销创新
国外低成本航空普遍采用网络直销模式，以减少中间环节，降低成本。同时，直接接触客户有利于更好的了解客户需求，提高增值空间。
国内航空公司目前还过多依赖于代理人销售，既增加了销售成本，又不利于对客户需求的把握，以及对下游市场的话语权控制。在产业链上的这种尴尬地位会加剧航空公司未来的生存危机。在互联网高度普及的未来，直销是必须要突破的方向。
随之而来的是，在产品设计、价格策略、营销方式上，必须针对客户细分而更有效、更精准。另外，必须突破单纯依靠票价收入的单一业务模式，依靠增值服务获取更多的产品收入。
市场环境不断变化，没有一种模式是一成不变的。从低成本航空的发展和演变看，始终围绕市场环境变化进行创新和变革。不同模式相互借鉴融合，并无严格界限。没有一种商业模式适合所有的企业，找到适合自身的商业模式，并且持续创新，才是最重要的。
无论市场环境如何变化，对企业来说，及时准确的把握客户需求、及时做出运营模式的创新、有效推进变革、持续降本增效，才是形成自身长期核心竞争力的关键。这些，远比一个商业模式的标签更重要。
(原文发表在《民航财经》2014第6期，《空运商务》2014第11期)
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