“支线”-“干线”的“航空枢纽”经营思路，是当下航空产业的主流方式。 （张建辉 南都漫画）
目前东亚航空枢纽之争中，国内各枢纽在自然条件形成的市场规模、地缘上占据先天优势，但挑大梁的各大航及民航主管部门，在产业运作水平上的不足也极为明显。
一方面，三大航单打独斗，经营本位化、利润单一化、客源绝对市场化，与国际竞争对手差距明显。另一方面，国际航线经营权分散乃至错位，潜规则之下各显神通和多方平衡的最终结果，往往体现为“人人有份，个个不爽”，资源不匹配问题屡屡出现，导致运行成本高企，竞争优势打折。
本系列下一篇聚焦技术进步下的航空枢纽变局，以及所带来的经济影响。
先说说什么是“航空枢纽”，“枢纽”的经济价值又在哪里。
民航早期，由于飞机客座少、航程短，所以只执行“点对点”的直达航线。比如说上世纪20年代———A城人想去B城，好，找块草地，平整条跑道，再调架飞机来就可以开飞了。超大城市伦敦到巴黎是这样，小渔村多佛到加来也是如此。如果要上伦敦-莫斯科这样的长航线，那就巴黎、柏林、华沙这么沿途落地加油，有空座再捎上两个客，跟早年铁路慢车见站停差不多。
到二战后，世界重心从欧洲向北美转移，于是动辄六、七千公里的跨洋飞行需求越来越多、时限也越来越紧。这就对传统的“点对点”航线提出了挑战。要飞越大西洋、太平洋，就必须造更大的飞机、带更多的燃油，大飞机高油耗势必推高运行成本，进而又必须多载客来冲抵……如上世纪50年代投用的波音707一类大型喷气式越洋客机，不但运营成本极为高昂，还对机场设施有苛刻的要求，200人左右的客座也不是普通城市能够填满的。———显而易见，这样的飞机只有执飞超大城市之间的长航线，才有利润可言。
“干线”与“支线”的分类经营概念就此出现：在伦敦-纽约、巴黎-纽约这样超大城市对之间的跨洋“干线”上，用波音707这样的大飞机执飞;而从爱丁堡、曼切斯特、图卢兹、马赛这些二级城市以下直至加来小渔村的各位亲就对不住了，你们只能搭乘道尼尔、肖特之类既便宜又不挑跑道的“支线”飞机，通过密集的航班波(就像等班公共汽车一样方便)，汇集到希斯罗(伦敦)、戴高乐(巴黎)这样的大机场去组团出行了!
于是各大洲之间原本芜杂繁乱的航线，就此简化为有限的几个超大城市对，大型客机穿梭其间。而在大洲内，则根据航程远近由种类繁多的中小型机织成密集的支线网络———网络的中心节点就是伦敦、巴黎、纽约、洛杉矶、东京这样的超大城市，也即是所谓的“航空枢纽”。
那么打造这种区域性航空枢纽，经济意义又何在呢?
首先是丰厚的直接收益，即航空公司的运营利润。对航空公司而言，国际航线尤其是跨洲跨洋长航线，对其整体收益的影响极为关键。国际长航线高昂的运营成本(动辄几十上百吨的单程航油、高昂的飞机租金或折旧、机组小时费，以及起降、停场、维护等相关费用)，决定了它在极具经营价值的同时，也蕴含着极高的财务风险———无论收益或是亏损，都必然极为惊人，单趟航班盈亏动辄就要以几十万乃至百万元计(人民币)。
以此次失事的韩亚航班所执行的首尔-旧金山航线为例估算：以波音777小时油耗约6.5吨、航程时间约12小时计，则单程耗油约78吨。航空煤油价以7000元/吨计，则直接航油成本约54.6万元;其他细项成本(租金或折旧+机务维护及耗材+机组人工+起降及服务费+管理及营销费)不太好估算，姑且以50万元计，则总成本大约在110万以内。尽管成本高昂，但这趟航班的收益也同样可观———该趟航班乘客291人，即便以人均票价8000元计，则总收入也已高达233万元。
从以上估算来看，只要韩亚航空的收益管理水平不是太糟糕，OZ214这趟跨洋航班的净盈利可望轻松突破百万元，成本利润率相当可观。但同时，我们还必须注意到另一个事实，那就是———这个可喜的净盈利数，是航班在几乎满客的情况下获得的。若客座率低过4成，那么航空公司就很有可能要面对亏本的尴尬局面了。
所以，为了获取最大利润，航空公司必须拼命扩大客源以填满客舱。本土市场狭小但航线资源、经济资源以及政策资源均高度集中于首尔区域的特点，决定了韩系航空公司有可能，同时也必须围绕首尔做枢纽文章———不但要保持韩国内头号航空枢纽的地位，还必须不断拓展市场，积极参与东亚跨洋跨洲航空枢纽的排名竞争。从这一点上看，韩亚做得相当成功，旧金山空难中，韩亚OZ214航班上来自中国经韩中转的旅客竟达到近半数之多，就是很好的例证，是其在东亚航空枢纽之争中积极高效的一面。
不过，虽然这一枢纽经营思路值得肯定，但就如国内航空公司近年在发展上屡受飞行员短缺因素制约一样，从此次韩亚空难事件看，韩国飞行员在质量及数量上的双重劣势，显然已成为制约韩系航空公司实现勃勃雄心的关键瓶颈。从历史上看，韩系航空公司在安全问题上一向声名狼藉，其中飞行员低级失误尤多———且不说在旧金山糟糕的复飞记录(据旧金山机场管理局历史数据统计，韩亚飞机近期在该机场的复飞率竟然达到其他航空公司的6倍)，就单是迷航误入他国领空遭击落这种民航史上罕见的极低级错误，都闹过两次(1978年大韩902航班、1983年大韩1409航班)。
我们再看看国内各航空枢纽的情况。
国内接触“枢纽”经营思路已有多年，目前北京、上海、广州都已成为颇具规模的航空枢纽。据2011年国际机场协会公布的全球机场旅客吞吐量排名看，北京首都机场排名第2位，广州新白云机场排名第19位，上海以浦东(4145万人次，第21位)、虹桥(3311万人次，第39位)两场合计的话，也能稳进前三。
而东亚周边国家枢纽机场，则以日本东京羽田机场排名为最高，居第5位，香港机场排第10位，韩国首尔仁川机场仅排第33位。
从以上数据对比看，国内航空枢纽在市场规模上优势明显。
巨大的市场也顺带成就了网络渠道优势。以南航为例，机队规模全球第三，亚洲第一，航线网络密布全国，可从西至新疆、南至海南、北至黑龙江的众多分支市场收集零散客源向其广州枢纽汇集———这种囊括几乎整个欧洲大小市场的渠道汇集能力，是国际竞争对手尤其是最直接的东亚对手所无法企及的。
再次是地缘优势。辽阔的疆域为国内航空枢纽有针对性地布局带来了巨大便利，并在特定航线上体现为更短的航距和更低的成本———如与首尔、东京等竞争对手比，广州飞澳新有优势，北京飞欧洲有优势等等。只有在北美航线上，日、韩枢纽才稍占上风。
除北、上、广三大跨洋跨洲枢纽外，目前国内也开始尝试打造一些旨在发挥区域性地缘优势的次级航空枢纽，如南航用于辐射中亚区域的乌鲁木齐枢纽、辐射西南滇藏川高原航线的重庆枢纽等。
不过，尽管优势不少，但国内航空在枢纽竞争中的不足也同样突出。
首先是单打独斗。以三大航为例，多少都存在经营本位化、利润单一化、客源绝对市场化的弱点———经营上集中围绕航空运输主业，利润基本依赖于客、货舱位销售，而客、货源则完全来自市场渠道。而与国际竞争对手比起来，国内主流航空公司既缺乏稳定忠诚的大财团体系内客源支持(如韩亚航空所属的锦湖-韩亚财团)，也缺乏韩系航空公司那样上游让利下游补盈的条件(如韩亚航空就不惜以低折票揽客赴韩，从而为本财团下游的旅游等产业创收)，整合营销能力和盈利水平也弱一些。
另外一个不足，则是国际航线经营权的分散乃至错位。作为稀缺的经营资源，各航空公司对国际航线经营权的竞争极为激烈。潜规则之下各显神通和多方平衡的最终结果，往往体现为“人人有份，个个不爽”———拿到手的航权航线与机型机队不匹配，与航空公司主营枢纽的地缘优势不匹配，与网络渠道不匹配等问题屡屡出现，导致国际航线运行成本高企，竞争优势打折。打个比方说，这就相当于没带碗的分到了粥，想吃米饭的领到了馒头，没筷子却偏给了一碗滚汤面条般有趣。这一问题，固然有各航空公司的本位主义作祟，但作为分餐大师傅的民航主管部门显然也难辞其咎。
一言以蔽之，目前的东亚航空枢纽之争中，国内各枢纽在市场规模上、地缘上占据先天优势。但挑大梁的各大航及民航主管部门，在产业运作水平上的不足也极为明显，必须加大产业整合力度，彻底转换衙门作风，才能确保将枢纽优势化为胜势。
(本文发表于《南方都市报》)
（本文仅代表作者观点，中国民用航空网保持中立。）
