过去30年，航空业发生了翻天覆地的变化。以往传统全面服务网络型航空公司一统天下的格局被打破，各种低成本和混合式航空公司不断崛起，再加上如今全球经济仍然“阴雨绵绵”，燃油价格仍然很高，海湾地区航空公司迅速扩张，这一切都成为传统航空公司需要应对的挑战。
上世纪八九十年代，航空业利润周期似乎比较有规律，亏损三四年后就会有五六年的盈利。但自本世纪初开始，这种格局似乎已被打破，航空运输业亏损更多，历时更长。在全球主要的航空运输地区中，欧洲尤其糟糕。有行业协会预测，欧洲航空公司2013年净利润为8亿美元，这听上去还不错。但值得注意的是，欧洲的低成本航空公司——瑞安航空和易捷航空——盈利额预计为12亿美元~15亿美元，由此可见传统航空公司整体还是疲软的。
整合兼并是简单做法
英国克兰菲尔德大学航空运输系瑞杰斯·多格尼斯教授曾提出一个有名的问题：航空公司是否存在结构不稳定的时期?
目前的现实是全球经济仍很薄弱，欧元区的危机在继续，中国和印度经济增长放缓，燃油价格仍处于历史高位。但是可以确认的是，拥有新商业模式的新运营商竞争已经威胁到传统航空公司的地位。在远程航线上，增加了来自海湾和土耳其航空公司的竞争。在短程航线的低成本航空的竞争正在破坏运营商的业务。欧洲4个比较大的国家(英国、西班牙、意大利、波兰)市场中，超过一半的座位由低成本航空公司经营(按照座位数计算)。整个欧洲低成本航空市场渗透率在2012年平均为47%，而这一数据在2003年只有17%。在新加坡樟宜机场，低成本航空2012年拥有30%的客运份额;在2004年，这几乎为零。
这些挑战意味着航空公司行业结构将继续不稳定。传统航空公司如何应对这些挑战?最简单的做法是整合和兼并，包括市场退出、兼并收购、加入联盟、合资和建立双边联盟等。在美国市场近些年航空公司之间的整合发展得如火如荼。其次是业务变化和重组，侧重于解决非燃油费用领域的成本问题，如劳动力成本和分销、重组网络(调整短线)、减少整体运力、建立低成本子公司，以及加强传统航空公司和低成本航空之间的合作。同时，传统航空公司正在从低成本同行那里学习新的营销概念，比如如何简化和分拆产品(点菜式定价)、使用直销渠道、开发附属产品等。此外就是引入新的商业模式，实施创新和再造。
在新的商业模式中，如今提供全面服务的航空公司也正在对自身实施变革。第一种做法是公司更关注远程航线，从而降低对短程网络的关注度。如英国航空处理了英航支线公司，停止与英国地中海和GB航空公司的特许经营业务等。第二种做法是建立低成本航空的子公司，专门负责航空公司的短程航线运营。例如一些亚洲运营商成立了子公司：韩亚航空成立了Busan航空，大韩航空成立了真航空，全日空成立了桃子航空，新加坡航空成立了酷航等。这种新的商业模式，多格尼斯教授称之为“诺亚方舟模式”，即在所有细分市场运作。比如，新加坡航空集团有两个全面服务运营商——新航和胜安(分别服务远程和短途航线)，以及两个低成本航空公司——酷航和欣丰虎航(分别服务远程和短途航线)。
多格尼斯教授确定的最新的商业模式是：专注于提供全面服务的航空公司现在更加关注建立更强的双边联盟。例如寰宇一家成员澳航和没有入盟的阿联酋航空公司之间建立合作，从而使以前在新加坡经停前往欧洲的航线现在转移至迪拜经停。
抵御低成本航空的“进攻”
传统航空公司可以抵御低成本航空公司的“进攻”吗?对于这个问题的答案，可谓是众说纷纭。但是业界基本上达成共识是：可以，但是需要实施某些符合自身情况的变革。
不能简单以盈利为划分标准，来区别低成本航空和传统航空公司。全球有亏损的低成本航空，也有盈利的传统航空公司。
传统航空公司肯定存在盈利可能，短程航线和远程航线之间的连接仍然是至关重要的。传统运营商面临的是额外的更高成本和较低的资产利用率，因此，成本结构调整至关重要。实际上，现在的传统航空公司也在向低成本航空公司学习。
为了更好地缩小与低成本航空公司的成本差距，他们建立了一个新的低成本子公司。比如，国际航空集团(IAG)伊比利亚快运航空的非燃油单位成本低于母公司伊比利亚航空40%，虽然说从2012年3月正式开始业务运营，但整体已经取得盈利。同样，在IAG麾下的英国航空如果想要实现相同级别的削减成本，这无异于自毁长城，不同的成本治理结构是为不同市场推出不同的模式。传统航空公司不需要把成本降到低成本航空的水平，毕竟各自的价值主张是不同的。只要实现了价值主张，成本就不再是问题。
对于较小的传统航空公司，重要的是要有一个防御性的利基市场。在这个市场中，由自己说了算。比如，芬兰航空着力打造连接欧洲到亚洲的远程航线网络，利基市场和产品质量的组合意味着芬兰航空不需要寻求最低的成本。而另一家布鲁塞尔航空公司的利基市场是布鲁塞尔市场及其撒哈拉以南的非洲网络，这是汉莎航空集团不提供航空服务的目的地。
细分市场是方向
现在全球比较关注的是新航的模式。面对高端客源运输量的下滑，以及高端旅客如今也锱铢必较的情况，新航公司发展的短期前景仍然黯淡，同时新的低成本远程航空公司酷航预计在2014年才能接近盈亏平衡。但新航如今实施了四品牌的发展战略，实际上就是进行市场细分，根据消费者需求的不同和异质性，把整个市场划分成不同的消费者群。进行市场细分的主要依据是异质市场中需求一致的顾客群，实质就是在异质市场中求同质。
在去年11月5日面向分析师的讲话中，新航总裁这样解释说：“我们有意让胜安航空、新航和酷航的市场定位不同，胜安航空和新航主要针对高端旅客，酷航针对可负担得起低成本预算的旅行者。我们不希望价值主张出现任何混淆。不同的市场定位很重要，因为我们认为这实际上会减少蚕食母公司市场份额的风险。由于不同的定位，以前不通过新加坡枢纽的客源，现在可以通过欣丰虎航和酷航合作完成低成本航空旅行。”由此可以看出，现在市场波动性很大，新航集团决定启动酷航，提高欣丰虎航参与度，加速扩张胜安航空，同时改进新航的硬件条件，这些都是提升中期至长期公司地位的有力举措。
田径赛场上110米跨栏的急速跃动，总是令人热血沸腾的。对于运动员而言，在短短十三四秒的时间内如果不小心发生任何问题就意味着奔跑速度的减慢，而如果跳得太高则意味着加重负担，太低就有失败的危险，这不只是刘翔的必修课。也是如今航空公司必须思考的功课。对于传统航空公司而言，今后的征途永远不会是一帆风顺的，将永远都是跨栏和马拉松比赛的组合，在短期内更多是跨栏比赛，但长期则是比耐力、比精神的马拉松。
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