远程低成本模式,畅想明天

  甘泉航空公司、MAXjet、Eos、Silverjet……这些名字已经永远地消失在了航空运输业的历史长河中。难道,远程低成本模式真的不可能有美好的未来了吗?或许事实并非如此。

  甘泉航空公司、MAXjet、Eos、Silverjet……这些名字已经永远地消失在了航空运输业的历史长河中。难道,远程低成本模式真的不可能有美好的未来了吗?或许事实并非如此。

  关键的飞机利用率

  许多因素促成了短途低成本航空公司的成功,如高飞机利用率、低分销成本、低劳动力成本以及飞机上高密度的座位布局等。毋庸置疑,在低成本模式中,高飞机利用率扮演着特别重要的角色。飞机租赁成本约占直接运营成本的15%,租金一般是每月支付,不会随着飞机利用率的变化而发生变化。因此,如果航空公司提高飞机利用率,就可以大幅削减飞机飞行小时的租金成本。美国捷蓝航空公司2004年的飞机日利用率高达近14小时,相比之下,美国骨干航空公司的飞机日利用率只有11小时。这就意味着,捷蓝航空的飞行小时租赁成本要比同行们低出20%,竞争优势不言自明。既然高飞机利用率是低成本航空公司运营的前提条件,那么远程低成本模式也不例外,这些航空公司如果想成为真正意义上的低成本航空公司,就必须拥有高飞机利用率。

  在短途低成本模式中,通过运营更多航段以及压缩经停时间,低成本航空公司获得了较大的竞争优势。欧洲低成本航空公司的平均航段距离是800-900海里,每天平均可以运营8个航段,相比之下,欧洲骨干航空公司每天平均只运营4个航段。究其原因,最关键的就是停经时间的长短。比如瑞安航空公司飞机的平均经停时间仅为25分钟,爱尔兰航空公司则需要45分钟。

  显而易见,如果运营跨太平洋、跨大西洋或是亚欧之间的航班,飞机每天是无法运营两个以上航段的。例如,从香港至伦敦的飞行时间需要12小时,在机场的经停时间需要约3小时,那么飞机每天运营该航线需要约17小时,对于国泰航空公司和英国航空公司等骨干航空公司而言,要使飞机利用率达到15小时也就不费吹灰之力了。如果本身机队中没有足够的飞机数量,那么对于远程承运人而言,就不太可能取得如此高的飞机利用率。鉴于必要的飞机经停时间和机务维护时间,每天飞机17小时的利用率已经是远程飞机运营的极限了。

  不同的成功因素

  Seabury航空规划集团公司(Seabury Aviation&Aerospace)首席经济学家威廉姆·斯旺(William Swan)表示:“如果航程飞行时间是12小时,那么每日的飞机利用率极有可能也是12小时,远程航空公司在长航线上也会取得12小时的利用率。对于主要执行远程航线的飞机而言,缩短经停时间在提升利用率方面帮助有限,最关键的还是要建立更大的远程网络,为航线完美匹配带来机会。从这个角度讲,短途低成本航空公司成功的因素——高飞机利用率和更短的经停时间——对于远程低成本航空公司来说很难实现。”

  再者,短途低成本航空公司高飞机利用率导致的是人力资源高生产率,比如易捷航空公司的人机比是451,而英航是1761,高生产率降低了整体劳动力成本(一般来说,劳动力成本约占航空公司直接运营成本的30%以上)。但如果远程低成本航空公司不能取得更高的飞机利用率,那么也就无法获得更高的劳动力生产率。

  对于短途低成本航空公司而言,另一个主要的成功因素是低分销成本。全球分销系统(GDS)通常向航空公司收取每张机票4美元的费用,旅行代理人通常向航空公司要求3%的代理费。而低成本航空公司一般不会加入GDS,并且尽力避免依靠代理人,基本上依赖航空公司自身的网站销售机票。

  在短途运输中,低成本航空公司容易进入的是离运营基地不远的市场,从而通过传统广告营销方式建立起自己的品牌,因此GDS的重要性就显得不那么重要了。然而对于远程低成本航空公司而言,情况则截然不同——其主要客户可以分成两部分:始发直达旅客以及中转旅客。对于远程低成本航空公司而言,可以通过自己的网站向直达旅客出售机票,从而节省分销费用。但是GDS和旅行代理人对它们来说也是必需的,因为这些代理人可以吸引中转旅客。中转旅客只登录一家航空公司的网站是没有办法获得最佳航班信息的,因此航空公司的网站不管再怎么先进,也不能取代代理人对于特定细分市场的作用。比如位于伦敦的华人飞往香港时,往往会通过当地的华人代理机构。对于远程低成本航空公司来说,来自于GDS和代理人的费用不可避免。

  一些远程低成本航空公司使用二线机场以降低运营成本,这一理念来自于易捷航空公司和瑞安航空公司。从短途低成本航空公司的角度看,二线机场的费用比大型枢纽机场的肯定要低,而且更为关键的是,旅客们能够接受。对于远程低成本航空公司而言,使用二线机场可能并不一定节省成本,因为二线机场的航线网络并不广泛,可能无法满足中转旅客的需求。但通常能够满足这样需求的机场,收费肯定不会很便宜。在航空公司的直接运营成本中,有关机场的费用一般在3%左右。

  威廉姆·斯旺分析:“对于远程低成本航空公司而言,困难在于绝大多数低成本因素是基于机场、票务和劳动力的,这部分占据了很大的成本份额,而其他一些因素如燃油和飞机价格等基本上都是国际标准。远程低成本航空公司需要将自身的平均每座成本降低到骨干航空公司的每座边际成本之下——这是基于变更机型的边际成本计算的。理论上,远程低本航空公司的成本应该是对手的80%左右,但实际上这也很难达到。再加上它们在服务质量上也不能低于对手的水平,因此成本大幅降低的空间不大。”

  不同的收入来源

  一些远程低成本航空公司的目标是针对本来计划经停1-2次从而能够节省费用的客户群,这样的战略听起来非常合理,特别是在大型枢纽机场。比如伦敦希思罗机场,许多旅客都是通过1-2次的中转最终达到目的地的。也可以说,远程低成本航空公司主要是吸引以前的中转客源来填补自己空位的。

  但是,竞争对手们并没有坐以待毙。比如国泰航空公司就对自己的香港—伦敦航线时刻进行了很好的规划,以便让来自中国南方航空公司的武汉—香港航线上的中转旅客能够方便地连接上后续航班,而且国泰航空还给予这部分旅客很大的票价折扣。通过这种方式,国泰航空能够填补许多空余座位。

  这就把远程低成本航空公司置于进退两难的境地:要么留有更多的空余座位,要么向旅客提供更便宜的机票。解决这一难题的唯一答案,就是吸引部分中转旅客从而增加一定收入。“远程低成本航空公司缺乏的是网络支持,因此它们常常使用较小型的飞机,因而每座成本相应增加。”威廉姆·斯旺直言不讳地说,“只有吸引大量的直达客源,对于此类型的航空公司才有经济意义。然而这类航空公司之所以无以为继,是因为在旅客的心目中它们的服务质量与主流航空公司并不相同,在运输淡季不能吸引到足够的客源,在旺季它们也无法通过较高的票价获得市场份额。”

  未来命运堪忧

  在威廉姆·斯旺看来,远程低成本模式可能会面临比较黯淡的发展前景。“但在包机和休闲市场,依然存在远程低成本航空公司发展的机会,那些市场中本地直达客源不是问题,问题在于成本和价格非常接近于骨干航空公司。”

  远程低成本航空公司可能大有发展的另一新市场是,将地区级低成本航空公司的枢纽互相连接起来。比如,将捷蓝航空公司在纽约的枢纽和瑞安航空公司在伦敦枢纽的业务相互连接,这样既可以建立起很大的中转市场,通过当地的低成本航空公司输送客源,又不损害整个远程低成本航空模式。在任何特定的时期,这些联程服务都将是与众不同的,在价格上比较具有吸引力。

  从长远看,低成本航空运营模式还有没有生存机会?

  迄今为止,成功的低成本航空公司主要都是全力以赴打造短途运营模式,平均航程在800海里。其中比较例外的是捷蓝航空公司,2004年,该公司的平均航程达到1383海里。随着航空自由化进程的推进,一些远程低成本航空公司应运而生,但又都很快烟消云散了。

  远程运营能否建立起低成本的架构?对此,威廉姆·斯旺的答案是肯定的。毫无疑问,捷特航空公司(Jet Airways)、加拿大航空公司和爱尔兰航空公司都可以认定是运营远程航线的低成本航空公司,尽管它们可能并不希望获得如此称呼。然而,它们的模式正是理解未来远程低成本航空运营的关键所在:它们都拥有较多机型,运营200-2000海里各种不同航线。其中,加拿大航空公司应该被称为当代的低成本航空公司,并且应该成为各家竞相效仿的对象,它拥有低成本的架构,拥有非常稳健的业务根基,这在10多年前是无法想象的。由此看来,在一轮又一轮的变革中,一些骨干航空公司已经演变为低成本模式。

  此外,传统的低成本航空公司也开始引入远程飞机。不少低成本航空公司乘着这次经济衰退的“东风”订购宽体客机,凭借着原有的客户群、品牌影响力、对机场和生产商的足够影响力,这些低成本航空公司便拥有了运营远程航线的坚实基础。

  对于所有航空公司而言,未来都是一样的——要么茁壮成长,要么大浪淘沙。应该说,如今类似瑞安航空这样的低成本航空公司,已经拥有了从内部增长或通过兼并收购增长成为未来洲际航空公司的有利时机。

  (倪海云编译自《低成本航空公司世界》2009年3月、4月合刊,原文作者不详)

(本文仅代表作者观点,中国民用航空网保持中立。)

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