面对史上最严重危机 低成本航空走向何方?

  2008年对于航空公司行业可谓流年不利。比如2008年8月7日英国《金融时报》报道:国泰航空有限公司主席白纪图警告称,面对不断飙升的燃油价格,航空业将无法“以目前的形式生存下来”,在应对创纪录高油价的过程中,今年全球已经有20多家航空公司破产。其它航空公司也在削减规模或进行合并,以降低成本。快达航空公司(又译作“澳洲航空”)也表示该行业正经历航空史上最为严重的危机。6月20日 《澳门日报》报道:高油价令低成本航空无招架能力,因其成本结构很脆弱,遇到高油价可能超负荷。倘油价保持上扬,欧洲为数不少低成本航空公司将会倒闭,最后只剩下五、六家,其余都要重组合并。

  2008年对于航空公司行业可谓流年不利。比如2008年8月7日英国《金融时报》报道:国泰航空有限公司主席白纪图警告称,面对不断飙升的燃油价格,航空业将无法“以目前的形式生存下来”,在应对创纪录高油价的过程中,今年全球已经有20多家航空公司破产。其它航空公司也在削减规模或进行合并,以降低成本。快达航空公司(又译作“澳洲航空”)也表示该行业正经历航空史上最为严重的危机。6月20日 《澳门日报》报道:高油价令低成本航空无招架能力,因其成本结构很脆弱,遇到高油价可能超负荷。倘油价保持上扬,欧洲为数不少低成本航空公司将会倒闭,最后只剩下五、六家,其余都要重组合并。

  实际上,今年低成本航空业中令人震惊的事莫过于甘泉香港航空有限公司倒闭。这家香港唯一的本土廉价航空公司不得不彻底退出市场。这给了低成本、远航程模式致命的打击。

  传统的低成本航空模式——没有任何机上服务,所有事情都是简单化——已经发展出了诸多混合的模式。低成本、低票价航空公司一开始时严格遵循经典传统模式。但随着低成本航空方式在全球推广,以及第一代低成本航空公司成长起来了,后来者模仿的模式不再永远都是美西南或瑞安航空公司的。实际上,旧的模式正在产生新的业务方法,新范式正在被重新书写——根据地区、航空公司不同而不同。

  但是新的模式能否展翅翱翔?还是像甘泉那样命运不济?

  全球低成本航空今后将走向何方?

  今后还有没有他们生存的空间——在如此之高的燃油价格下?

  从管理学角度来说,恶劣的环境实际上也是“迫使”航空公司实施变革的最好动力。低成本航空公司的发展史本身就是一本改革史。没有变革创新、没有锐意进取,就不会有现在低成本百花齐放的境况。如今,从全球范围看,低成本航空公司行业正在实施各种各样的变革举措,一方面是在非常激烈的竞争环境下游刃有余,发展壮大自己;另一方面则是考虑在波涛汹涌的市场大海中不被吞噬,周围都是虎视眈眈的鳄鱼,如何自己也成为鳄鱼?本文主要介绍目前全球低成本航空发展动态,以供我国民航业内参考借鉴。

  一、质量、质量、还是质量

  美国西南航空的创始人凯勒曾说过:“我们唯一的竞争是汽车和电视机。那些乘坐我们公司航班的人以前是无论如何不会乘机旅行的那部分人。”如今,大家对这种模式已经非常熟悉了,无需赘言。但是,我们如今必须站在乘客的角度来看——他们认为低成本航空模式:感觉就是一切。只要人们感觉这家是一家低成本航空品牌,他们就会感觉价格是最重要的。航空公司行业一直以来对低成本航空都有特定的想法——将低成本等同于低质量。这种想法和30年前大家对日本汽车行业的看法如出一辙,但是如今日本汽车生产厂以较低的成本提供的是很高质量的产品——丰田公司的精益理念在全球都是赫赫有名。我们或许感觉:航空公司可能不像汽车行业,但在一个日益竞争激烈的环境中,它们面对的是要求越来越高的客户,必须提供购买者想要得到的质量。我们必须站在对方的角度来设计航空公司的产品和服务。

  随着低成本航空追求更高的收入来支付飚升的油价,这将日益成为一项挑战。收入和支出如何达到完美匹配?全球许多航空公司使出浑身解数来进一步强化自己公司的产品和服务质量。比如美西南航空公司,采取了一些针对公务客的举措,包括修订票价结构。以前公司是想方设法避免中间商(代理人)的存在。但是这已经发生了变化,部分原因是全球分销企业GDS也随着技术的进步而发生了变革。西南航空这个低成本航空的鼻祖在很大程度上依然依靠全球分销商GDS和网上代理商,既然这些分销商们重新制订了它们的业务流程,能够带来大量的收入,何乐而不为呢? 又如美国捷蓝JetBlue航空公司在飞机上安装了有线电视,一举开创了业界先河,这实际上也形成了低成本航空公司的另一种全新的发展模式。以部分极具有特色的服务和产品来吸引高端客源,同时让那些对价格敏感的市场觉得选择该公司是物有所值。

  创新的服务和产品再加上能够负担得起的价格让部分低成本航空公司脱颖而出,一下子就在公司的收益表上赚得钵满盆满。市场饱和的因素促使了原本纯粹意义上的低成本航空公司改变了业务模式:在发达国家由于航空业自由化进程起步早,低成本航空公司发现了市场已经逐渐饱和,这迫使它们必须在质量上下功夫,否则就会被使出无情淘汰。

  二、合作方能致胜千里

  低成本航空公司和网络型航空公司并非老死不相往来。这两种不同类型的航空公司也相互学习,比如网络型航空公司正在想方设法削减成本,而低成本航空公司也学习了对方的产品特色。比如美国两家国内低成本航空公司——AirTran和Spirit也提供了所谓的“公务舱”,实际上就是超经济舱。AirTran的座位安排是2:2,免费饮料和小食品,优先登机,只有12个座位,票价比普通舱高出40-80美元。各个细分市场客户群都可能选择该产品,甚至在登机门处,乘客都会主动要求办理升舱。

  同时两种不同类型的航空公司通过不断达成合作协议来拓展各自的业务范围。比如维珍蓝航空公司和马来西亚航空公司达成联运协议,同时马航参与对方合作伙伴的常旅客项目。马航的总经理曾表示:这是全球第一次由低成本和网络型航空公司所签署的全面的联运协议。这对公司今后发展将起到积极作用。

  这种合作的特点是:两个不同运行模式的航空公司,同时来自两个不同的国家所达成的比较全面的代码共享合作协议,往往是网络型航空公司飞入低成本公司所在地然后在目的站签有代码共享协议或联运协议。这样网络型航空公司可以进入当地市场,同样低成本航空公司通过承运国际旅客获得了新的市场份额,以及通过吸引全新的客源(国际客源)从而开辟以前无法涉足的领域。

  归根结底,两种不同模式之间的航空公司之所以建立合作关系也是基于变革的推力,特别是低成本公司随着业务的不断拓展,陆续拥有了某些网络型航空公司所具有的特点,比如网络营运,常旅客项目等。这为双方合作打下了基础。特别是部分低成本航空公司已经不再局限于本国市场,逐步在国外市场跃跃欲试,正如上面所说的低成本远航程业务,在这种情况下通过合作无疑是一条简单便捷的提升自身能力的捷径。当然,目前这样的合作形式还非常有限,并未引起业界过多关注。但是笔者相信,类似西部喷气航空公司、维珍蓝航空这样具有一定实力的低成本公司更愿意和全球三大航空联盟中的公司商谈合作协议。今后,我们会看见越来越多这样的合作项目,最终收益的毫无疑问是消费者。

  三、资本纽带促成发展

  越来越多的低成本航空公司,特别是在东南亚,正在建立跨境合资企业,以此作为拓展国际运营和品牌的方式。对于欧盟的承运人,能够在欧盟内部自由运营。然而欧盟之外,边境限制和规定依然限制低成本航空公司运营,除非它们能找到一个国外合作伙伴愿意帮助它们建立海外基地。

  积极参与这样资本合作和投资的低成本航空公司之一是亚航。公司CEO费尔南德斯曾解释了其中的原因:“我们在泰国和印尼成立了合资公司,因为这是我们业务增长的唯一之路。我们希望成为泛东盟的航空公司,在东南亚实施最广泛的点对点联系,正如同瑞安航空公司在欧洲所实施的那样。区别在于瑞安得到允许能在欧盟区内任何点设立基地,但我们不能,因此我们必须建立合资企业。”实际上,由于航权的限制“逼迫”了低成本航空公司通过资本纽带的方式去开疆扩土。

  澳大利亚的快达航空公司并不是低成本航空公司,但它拥有一家低成本航空公司——捷星航空公司,并且在基地位于新加坡的捷星亚洲公司拥有股份,以及拥有越南太平洋航空公司一定股权。

  在亚太地区,欣丰虎航空公司一直以来就在努力成立合资企业和附属公司,因为它只拥有新加坡颁发的运营执照,受到新加坡和其它国家所签双边航空协议的限制。因此通过资本投资走向海外是唯一之路。比如它成立的欣丰虎澳大利亚公司07年底正式运营。公司还计划在菲律宾和当地的支线航空公司Seair共同组建一家合资公司,在韩国和仁川政府组建合资企业。

  有人会提出这样的疑问:和联运和代码共享协议相比,合资企业的益处在哪里?绝大多数低成本航空公司主要担忧联运和代码共享协议所施加的额外成本。毕竟在合资企业拥有更大的自主权,不必事事俯首帖耳。合资企业和商业联盟(即签订各种合作协议)相比能带来两大优势。首先是商业联盟面临的是来自官方反垄断严格的审查。母公司和子公司可以内部沟通同意票价和运力安排,而不需要经过反垄断法审查。其次商业联盟有时候并不是心仪之选。如果国外合作的航空公司缺乏资源,就不会存在联盟。

  亚太航空公司在选择当地合作伙伴时,往往都是非常普通的合作者,名气并不十分响亮,但基础上对方已有了运营执照,并在当地享有一定信任度,知道本地法律和市场特点等。同时为了避免合资公司常见的企业文化冲突,在资本投资方面,航空公司也是非常小心在意,比如亚航的做法是:亚洲航空本身控制49%,国外合作伙伴控制50%,合资的管理层拥有1%。所有权和管理层显而易见都是当地聘请的。

  四、低成本航空公司之间的重组

  在网络型航空公司行业,兼并整合已经是司空见惯之事。比如瑞士航空公司发展道路可谓一波三折,九曲回肠。以前一度是全球服务最佳的航空公司,后由于债务问题最终只能破产倒闭。改头换面后的新瑞士航空公司由于外界运营环境的极端恶劣,一直在苦苦挣扎。随后新瑞航宣布和汉莎合并,成为汉莎集团下属公司,这无疑在业界投入了重磅炸弹,迄今欧洲航空业的发展脉路大致厘清,三大航空集团(英航,法/荷航,汉莎/瑞航)将引领风骚。近些年合并之后瑞航发展顺风顺水。

  实际上,低成本航空公司也在进行兼并整合。在欧洲特别盛行:2002年易捷EasyJet收购了Go航空公司、2003年瑞安航空收购了Buzz航空公司。其中最引人瞩目的当属柏林航空公司,如今通过兼并已经是德国最大的低成本航空公司。公司第一次收购发生在2004年,柏林航空公司拥有了奥地利低成本航空公司尼基(Niki)24%的股权,随后并购竞争对手德国第三大航空公司dba。并购竞争对手将可进一步跨入德国国内的航空市场,获得dba原来的商务旅客,挑战汉莎的霸主地位。正如公司CEO所言:由于航线没有重叠,两家航空公司互补完美;而且柏林航空也可充分利用dba在慕尼黑和杜塞而多夫的资源,“实在不能错过赢得理想伙伴的机会”。该公司再次收购了以休闲旅游业务为主的LTU公司。收购后,LTU不但为柏林航空带来了大量的欧洲区域内短途航线,而且还为柏林航空带来了11架A330飞机以及部分全球远程航线业务。

  在亚洲,印度低成本航空公司德干航空(Deccan)与翠鸟航空公司(Kingfisher Airlines)进行合并。“合并将为董事会带来协同效应,并降低两家航空公司的运营成本。”德干航空创始人如是说。2005年新加坡低成本航空公司捷星亚洲和惠旅航空合并成一家新公司,以便更好地应对竞争日益激烈的廉价航空市场。英国维珍集团购入了亚航X航空公司(AirAsia X)20%的股权。后者是专门针对低成本远航程业务的。

  低成本航空公司行业之间以及不同模式之间的相互并购的理由实际上和所有其他行业的理由几乎一模一样。无外乎是促进生产要素的合理流动,优化资源配置,提高资源利用的效率 ,改善投资的结构;有利于促进产业结构的合理调整,实现规模经济效益,迅速地扩大企业,增强企业的竞争实力。 笔者相信这股整合的浪潮随着各国逐步放开航空业管制会进一步得到强化。今后整个行业将通过各种方式的重组进一步增强自己的竞争实力;建立起竞争优势。笔者相信今后也会出现实力超群的、拥有各种航程的低成本航空公司巨头。

  五、结语

  以前非常单一的模式如今可谓是百态杂陈,究竟有没有低成本航空通用的特点,放之四海皆标准的模式?实际上只有两件事是共通的:人员生产率和资产利用率,其它的诸如因特网上销售、单一机队、二线机场运营等等都不是共通之处。

  今后低成本航空公司想要欣欣向荣发展,只有抓住这两个“牛鼻子”,才能有所突破。那么,如何想方设法提升人员生产率和资产利用率?笔者非常赞同加拿大西部喷气航空公司负责企业文化的副总裁的看法:对于低成本航空而言,文化是关键,“让你的员工思考低成本航空,以及尽可能地按照低成本运作,这是核心问题。因此你将看到任何人,从CEO直到最低层,都会在机场上涉及清洁飞机和打扫客舱。这会缩短飞机中转时间和提升资产利用率,但更重要的是这向整个员工队伍发出了一种真正的信息。这显而易见是企业战略,所有员工都会认可。”

  而真正这样思考的低成本航空公司又有几家呢?

(本文仅代表作者观点,中国民用航空网保持中立。)

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