(今天在发这篇博客之前，首先要感谢两位航空旅游业界的前辈高人请我吃晚饭，我深感荣幸，非常感谢!)
前段时间回了一趟大理老家，由于那里没有CDMA信号，无线上网卡失效，让我和互联网隔绝了10几天。感觉跟预想中的一样良好：视力明亮、思维清晰、吃嘛嘛香。当然，这三点效果中，最后一点给我带来了一些烦恼。
回上海后，在我的RSS阅读订阅中看到IT经理世界评选出2007年度“中国优秀CIO”的消息，便急忙点开看。主要是想看看在这些优秀CIO中，有没有航空业的人士。之所以这么想，是因为过去的2007年对于中国的航空公司来说是充满变革的一年，而CIO正是利用信息技术帮助企业应对变革的关键人物。
还好，在这篇报道中不需要翻页，就看到了厦门航空有限公司信息部副总经理陈鹰。而再往后翻，就没再看到航空界的人士了。在对陈鹰先生的业绩介绍中，这么写道：在厦门航空公司“实现了企业连续第21年盈利”并获得金鹰杯和金雁杯的背后，“是陈鹰率领的IT部门对140多条航线、40多架飞机、6个营运基地的强劲支撑。每一架飞机起飞之前，从负责总体调度的指挥中心，到负责机长、副驾驶等机组调度的飞行员调度、调度空乘人员的旅客服务部、负责飞机运力资源的机务部，再到调配航线的客运部，还有负责地面服务保障的旅客服务部，以及飞机餐饮的配餐部，所有部门无一不是在陈鹰率队打造的IT平台上紧密协作，他们共同提升了厦航的飞机准点率。”
这段评价正好道出了目前国内主流航空公司(指那些运营年头已经比较长的航空公司)中在IT对业务的支持方面的一个重要特点：IT正在从对单一或多项业务流程的支持向对航空公司整个业务流程整合的支持方向转变。
在航空公司，早期IT除了对某些单一的业务进行支持外，最关键是进行IT基础建设。在这个阶段，CIO们往往由技术专家担任，由于他们对IT技术的了解，使得航空公司在IT基础建设方面取得了长足进步，毕竟在IT基础建设方面，不存在太多的创新和整合。这个阶段的CIO的另一个职责是业务部门需要什么，IT就做什么。CIO或者其领导下的IT经理们埋头于技术实现，跟在业务部门需求后面，不断进行研发和集成。这些研发和集成的成就，对改善航空公司的相关业务流程，提高这些业务的运营水平方面功不可没。
这个时段的航空公司CIO可称为是1.0版本的航空公司CIO，领导IT部门完成IT基础建设和对单一业务流程的支持是他们的主要工作。
IT对于航空公司业务来说，是有力的支持者，但并不是看到问题不吱声的旁观者。最近几年，在很多其它行业的企业中，IT已经发展成为一种业务驱动力，甚至是新利润增长点的发现者。航空公司的IT也在发生类似的变革。
随着过去几年时间的发展，在航空公司的各项业务流程中，IT的支持作用已经得到了很大的提升，也得到了对应业务部门的认可。然而，近来人们惊奇地发现，这些相互独立的IT支持系统的存在正在逐步成为航空公司整体运营水平提升的一个障碍，而新市场环境的变化使得业务部门也开始着手对业务流程进行系统整合，IT支持面临了新的挑战。
主流航空公司CIO在这个大的变革环境中，发现IT和业务的融合变得异常艰难。而IT部门因为在很大程度上已经完成了IT基础建设，在对具体业务的支持上被提出越来越高的要求。随着业务流程整合的需要，CIO发现自己的跨部门协调工作越来越多，而当他面对一个部门时，不得不事先对这个部门的业务流程做一番了解，更大的挑战则来自于对业务流程中相邻部门之间业务衔接点的把握。
这个时候，航空公司的CIO不得不学会从“纯粹的IT”中脱身出来，一方面需要快速学习公司的整体业务流程，并深入到一定的细节层次;另一方面则需要具备独立思考的能力，对公司的关键业务增长点、公司的未来业务、行业的未来竞争点进行思考和预测，并基于这些思考，提出具有前瞻性的IT支持建议。这些无疑是对CIO的IT以外能力的要求。当然，并不是说这个时候CIO可以“完全不懂技术”了，实际上，CIO的IT知识背景是必不可少的，CIO仍需要用一定的时间和精力学习了解IT，但并不需要象1.0版本的CIO那样精通。
这个阶段的航空公司CIO就是2.0版本的航空公司CIO，领导IT部门协助公司整合业务和应对变革是他们的首要任务。
（本文仅代表作者观点，中国民用航空网保持中立。）
