《中国民用航空》航采网讯 即使全球经济复苏前景难料，中航工业西安航空发动机（集团）有限公司董事长蔡毅对2009年依然满怀信心：“净利润保持20%的增长率，主营业务收入突破60亿元还是有希望的。”
何以有这样的底气？
底气来自精益管理。
2006年以来，西航班子成员采取了一系列变革措施，开始了一整套以“精益”为宗旨的管理创新实践，使企业的管理水平和制造水平迈上一个新台阶。2009年1月，西航申报的《提升大型航空发动机制造水平的精益管理》获得了国家级管理创新成果一等奖，这是西航有史以来第一次获得这个奖项。
精益管理，使这个拥有一万多人的大型军工企业，在短时间内取得前所未有的变化。
创建精益管理工具
“环境在变、规律在变，一切都在变，我们的各项工作也必然要随之而变，并且我们的变数要大于也只有大于客观的变数，才能实现创新求变，企业的管理创新也是如此。”
2006年上任伊始，蔡毅就把管理创新作为重中之重。
经过50年的发展，西航已拥有一套完整的航空发动机生产体系，形成了以航空产品为主导，国际航空零部件生产、非航空民品和第三产业共同发展的多元化格局。但由于起步较晚等多种原因，长期以来我国航空发动机依靠进口和仿制，严重制约了航空工业的快速发展， 仅就制造上的差距而言，西航在2000年只相当于国外先进国家20世纪70年代的水平，差距在30年左右。
除此之外，几十年的粗放型管理模式造成企业经济运行质量不高，规模大、水平差、效益低，这是中国航空发动机制造业与世界先进水平之间存在较大差距的一个重要原因。
为有效解决上述问题，提高航空发动机的制造水平，西航借鉴美国波音公司的精益管理，并结合企业自身实际，实施了一系列以“精益”为宗旨的管理创新手段和措施。
在近两年的管理创新实践中，西航创建了“年精益、月改进、周计划、日看板、时记录”的精益管理工具，初步打造了企业卓越的执行和不断的改进体系。
“年精益”是要求各处级单位行政一把手每年要亲自参与和完成一个具有挑战性的精益改进项目，目的是通过实践让干部们掌握精益生产的理念和方法，更好地领导本单位的精益生产推进工作。“月改进”是要求每个干部每月在自己的工作范围内，针对工作流程和产品质量等进行改进。与西航以前提倡的“不断改进”相比，“月改进”的优点在于明确了改进的量化指标和时间节点，使改进靠自觉变成了靠制度。
“如果哪个干部连续两个月被评为黑星，那他的照片就会被贴在公告栏上，并打上黑框，等于宣布他下课了。”蔡毅说他更看重干部平时的工作表现。
“年精益”、“月改进”是西航干部考核的重要依据。目前，这两项针对领导干部的改进工作活动，已经延展为部分单位的“群策群力”、“集思广益”等全员性活动，改进的成果也如涓涓细流汇成汪洋大海。
过去，西航的年目标、月计划的任务分解执行体系细化落实不够，员工工作的目的性和成就感不强，工作进度和质量难以保证。实施精益管理后，公司推出了 “周计划、日看板”，把全年任务目标按“年、季、月、周、日”分解细化到每一天，将责任和压力从“公司、处、科、室、员工”传递到每一个人，对“周计划、日看板”实行及时、公开评价，形成了一个“自上而下分解，自下而上落实、双向互动成为闭环”的任务目标分解和执行体系。“时记录”是要求员工记下自己每一小时的主要工作，提高自身的时间管理能力，加速自己的成长。
打造特色精益文化
为了革除企业长期以来等、靠、要的惰性，西航提出了被称为“十个三”的精益文化，其中“三求”、“三思三想”和“执行力三原则”非常有特色。
“三求”——求快、求变、求新，是西航员工的核心行动理念。
蔡毅认为，中国航空工业和世界水平差距很大，发动机行业差距就更大，差距大还要去和人家竞争，只能靠“快”，然后才能“变”，因为“变”是对过去的否定，要变是很难的，最后才是创新，因为没有求快、求变的过程，就不会有创新。
“三思三想” ——敢思敢想、爱思爱想、多思多想，是企业变革和发展的思维方式，也是进一步加快建立和完善现代企业制度的思路源泉。
“敢思敢想”，就是要正视现实，敢于独立思考，敢于异想天开，敢于想别人不敢想的，敢为人先。“爱思爱想”，就是要将思考作为自己的爱好和兴趣，凡事都要提前思考、主动思考、独立思考、善于思考，并乐此不疲。“多思多想”，就是以思维的数量弥补思维质量。思路决定出路，“三思三想”是引导西航由保守走向变革、由封闭走向开放、由粗放走向集约、由眼前走向长远的必由之路。
“执行力三原则” —— 认真第一，聪明第二；速度第一，完美第二；结果第一，原因第二，这是西航员工贯彻落实企业战略、方针、政策的执行原则。
“认真第一，聪明第二”，讲的是认真和聪明的关系，认真成就大事业，聪明完成小事情。“速度第一，完美第二”，讲的是“先开枪后瞄准”的速度理念。蔡毅说这一理念来源于惠普，因为外部环境变化太快，没有给你慢慢瞄准的时间，所以要先行动起来，在行动中再追求完美。“结果第一，原因第二”，讲的是结果和原因的关系，执行的本质就在于抓住结果，找一千个原因不如产生一个良好的结果。
“文化不是贴点墙纸，搞几个文化展板，文化的内涵是通过多种多样的形式去影响职工的思维模式、心智模式、做事方式。把人的活动引领好，企业的制度才有效、规范才有效，企业才能够发展。”这是蔡毅朴素务实的文化理念。
构建精益组织
面对权力过分集中、基层积极性不够和管理层级与部门重叠、沟通不畅等问题，西航借鉴美国GE、法国斯奈克玛等公司组建“优良中心”的做法，为适应未来航空发动机产品多品种、中小批量生产的特点，按照组织扁平化、管理分权化、管理重心下移、做实基层责任主体的原则，成立了机匣、盘轴、叶片等6个产品专业化制造的优良制造中心，产品生产相对自成体系和独立封闭运行。
围绕生产系统调整和未来发展需要，西航进行了业务部门的“大部制”改革。将业务职能相近的部门、事项进行集成归类，组建了计划发展部、生产制造部等新型业务部门，大大减少了机关业务部门的数量，有效避免了多头管理、协调困难、推诿扯皮等问题。
通过两次大的机构改革，一个与上市公司基本模式接轨、适应公司未来发展的“小总部、大基层”、“精干高效、扁平优化、有机协同”的组织架构初步形成。
管理创新硕果累累
2006年至今，通过实施精益管理，西航的航空发动机制造水平大幅提高：“秦岭”发动机为我国歼轰系列战机装备了一颗强健的“中国心”；西航参研的“太行”发动机，使我国基本具备了制造第三代航空发动机的技术水平和批量生产能力。
西航的可持续发展能力明显增强。2007年，西航实现主营业务收入37亿6240万元，同比增长24.9%，利润总额7351万元，同比增长26.5％。2008年销售收入突破50亿元，同比增长33%。借壳S吉生化，“航空动力”的A股成功上市，为西航构建了企业发展，尤其是航空发动机产业发展的资本运作平台，为企业未来的持续健康快速发展奠定了良好的体制基础。
企业形象和影响力显著提升。2006年开展精益管理以来，西航获得了一系列重要荣誉：2007年荣获“第七届中国最具创新力企业”称号，全国共有20家企业获此殊荣，公司总经理蔡毅荣获“第七届中国企业最具创新力十大杰出人物”称号；荣获2007年度全国企业文化建设优秀单位奖；荣获2007年中国一航“质量工作奖”，原一航所有企事业单位中仅有两家获此荣誉。
西航与GE公司签署了中国航空制造业首份风险收益共享（RSP）协议，标志着西航与GE在某些机种上的合作由转包生产关系转变为战略合作关系。目前，西航外贸转包业务已突破一亿美元大关，位居国内同行业之首。西航已成为国家外贸进出口基地和多家国际著名公司的免检、唯一零部件供应商。如今，安装着西航零部件的波音、空客、福克、湾流等系列的飞机，在全世界翱翔。
精益管理经验之一
优化计划编制和考核
实施顶层管理精益化
西航着力优化计划编制和考核，以实现“均衡生产、高效产出、低成本运营” 三大管理目标为方向，大力推进和实施顶层管理精益化。
运用平衡计分卡思想编制公司年度计划
公司的年度生产经营计划是其它年内计划的源头和基础，它的科学性至关重要。
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