——工程技术公司以项目管理推动高质量发展纪实
前言：近年来，公司的跨越式发展对工程技术公司综合管理能力提出了更高的要求，传统的职能式管理很难适应快速发展的需求。工程技术公司在2015年底颁布了项目管理办法，确定了“一年打基础、两年有提升、三年上台阶”的思路，从2016年开始全面推行项目管理。2018年是“上台阶”的关键之年，工程技术公司导入卓越绩效模式，进一步完善了管理思路，优化了流程方法， 取得了有效成果，以项目管理推动了机务高质量发展。
“我们这个DMDOR能力申请项目今年立项实施，能力审批通过后，山航可以对机队进行超手册修理改装批准，不仅可每年为公司节约30多万元，还证明了我们工程能力的大幅度提高。”这是2018年4月27日，工程技术公司2018年第一次重点管控项目调度会的现场。技术部“DMDOR能力申请”项目组长梁立昆在济南运行保障楼五楼第一会议室就其今年做的项目向与会人员详细汇报，与会人员进行了提问与建议，项目管理委员会委员对其项目进行立项和调度打分。
众里寻他千百度，那人却在灯火阑珊处
—探索以项目管理适应快速发展需求
随着机队规模越来越大，基地分布越来越广，跨部门、非常规、创新性的工作越来越多，传统的直线职能式管理难以适应新的形势，带着上述问题，工程技术公司开始探索如何打破传统的职能界限，用项目管理模式来破解上述难题，适应新形势下的发展需求。
2014年，工程技术公司专程到深航学习了解项目管理经验方法，结合山航机务自身实际，在2015年11月制定印发了《工程技术公司项目管理办法》，确立了“一年打基础、两年有提升、三年上台阶”的规划思路，开始全面推行项目管理。
2016年是项目管理“基础年”，也是项目管理“元年”，这一年主要从树立全员项目管理意识、规范项目申报审批流程，熟悉项目管理过程入手，让基层员工学习掌握项目管理基础知识，具备项目管理基本能力，体验项目管理实操过程。2016年，工程技术公司确立了138个项目，每个项目均按照规范流程进行管理。
2017年是项目管理“提升年”，以“项目质量”和“管理培训”为抓手，从项目立项、审批、管理、考核四方面严格把控，召开专题会议开展项目管理培训交流，实现项目管理的全面提升，2017年表彰通报了31个优秀项目，激发了员工项目管理的工作热情。
经过两年的项目管理锤炼， 2018年工程技术公司确立了项目管理“上台阶”的目标，立项了199个项目，从中挑选了13个重点管控的项目，每季度调度推进，从立项、推进和成果质量，进行全过程跟踪评价。另一方面就是专利申请，经过十几年的沉淀，工程技术公司有很多好的技术、发明埋没在一线，要让这些发明创造成为专利，不仅能收到权益保护，甚至创造效益，还能激发员工不断创新，提高工作效率。
问渠哪得清如许，为有源头活水来
—采取四项举措系统扎实推进项目管理
工程技术公司主要从“建体系”、“搭平台”、“抓培训”、“强考核”四个方面采取措施，全面系统扎实的实施项目管理。
—建体系。工程技术公司对项目管理进行了顶层设计：制定了《工程技术公司项目管理办法》，奠定了项目管理的制度基础；成立了工程技术公司和部门两级项目管理委员会，抓好项目管理的决策推进；成立PMO （项目管理办公室），设在行政办公室，负责项目管理的具体落实；制定了项目管理三年发展规划，从项目立项、项目分解、推进实施及变更追加和考核进行全流程管控。
—搭平台。工程技术公司通过项目研讨调度会、干部培训或专题培训、项目管理微信群、机务月报等多种途径，搭建了项目交流平台，分享经验做法、充分研讨交流，共同提高项目管理能力。
—抓培训。工程技术公司组织专门开发了《项目管理工作坊》课程，将项目管理课程纳入主管以上干部必修课程，目标是提升各级管理者的项目管理能力，掌握项目管理基本概念和项目工具方法，使其具备项目管理意识和基本技能，从而“以点带面”带动部门项目的整体质量和水平。2017年11月，项目管理培训首次走进“维管班”；2018年10月，新开发的《项目管理工作坊》课程进行了首次授课。
—强考核。2015年至今，工程技术公司每年都要求高级岗位人员必须完成独立的项目，并纳入岗位绩效合约进行考核，每年对所有的项目进行考核评价。2018年，工程技术公司创新项目考核模式，年初确定的13个重点管控项目，按照优秀项目的标准进行跟踪、调度和扶持，从项目立项、项目调度和项目总评进行三个维度的考核。一年进行三次集中调度，13个重点管控项目组长进行汇报，项目管理委员会进行评分，年底进行总评，强化对时限进度和完成质量的考核，重点项目的质量有了明显提升。
千淘万漉虽辛苦,吹尽狂沙始到金
—工程技术公司项目管理“开花结果”
经过几年的探索推进，在维修安全、运行保障、技术创新、成本管控、综合管理等工作中涌现了很多优秀的项目，有的已经成功落地，有的已经在推广应用，有的取得了专利成果，可以说，工程技术公司多年的项目管理已经“开花结果”。
维修安全方面，安全质量部牵头的《开展手册结构化梳理，促进安全要求和风险管理落地》项目，按照标准化、规范化要求重新梳理现有手册，基本实现了手册的模块化并与岗位对接，可“追根溯源”，通过流程梳理工作，达到全员学习掌握手册、加深对手册认识，持续强化维修安全的基础。
运行保障方面，维修控制中心牵头的《生产调度平台系统建设》项目，2017年6月上线，实现了对飞机的运行限制监控，确保延伸跨水航线配备救生筏，对MEL故障保留、短时限一般缺陷保留、生产指令、48小时监控项目等进行管控，确保符合运行要求，通过调度平台加强了公司对机队状况的整体掌控力度，减少了人工控制的风险，有效提高了机务放行效率和航班正点率。
技术创新方面，技术部工程师联合开发的737NG飞机健康状况监控软件，充分利用大数据的理念，对飞机进行可靠性分析和故障趋势性能分析，大大提升了机队安全水平，这个项目2018年还获得了国家软件著作权专利证书，实现了工程技术公司专利申请的“零突破”。青岛维修基地定检中队自行开发的“飞机燃油箱释压活门测试仪”工具，正在申请国家专利。机务培训中心用3D技术打印的发动机已经用于机务培训。技术部、青岛维修基地还在探索3D打印技术、无人机等技术在机务维修中的应用。
成本管控方面，航材部2018年牵头的《以创新成本管控项目为抓手，深化成本专题分析，实施成本精细化管控，降本增效》、《丰富采购业务模式，降低采购成本》、《深推APU小时包修业务》等项目，截至10月底，航材库存降低了4100多万，节约了维修成本2200多万。航材部、技术部联合开展的《高延误率、高维修成本附件的可靠性经济性分析》项目，深入研究飞机可靠性和维修成本的最佳平衡点，以合理的维修成本，不断提升机队和附件的可靠性水平。
综合管理方面，行政办公室牵头的《“团队温度计”项目》，借鉴盖洛普“Q12”理念，以问卷形式调研分析了各部门、基地组织氛围和40多名干部管理风格，针对性的提出了整改要求，有效改善了团队组织氛围和干部管理能力，这个项目在2016年被山东省国资委评为“品牌党建项目”。
从2016年至今，工程技术公司共实施项目515个，其中83个被评为优秀项目，不仅累计节约或创收7000多万元，还有效提升了维修安全和运行保障水平。
雄关漫道真如铁，而今迈步从头越
—以“五个一工程”深化项目管理推动更高质量发展
从“打基础”、“有提升”到“上台阶”，工程技术公司的项目管理已经走过了三年的历程，面对新时代更加快速的发展，如何进一步提升项目管理水平？带着这个问题，工程技术公司在2018年10月份，专门研究确定了项目管理发展规划思路，决定实施“五个一工程”深化项目管理，推动机务工作实现更高质量的发展。
按照规划，工程技术公司项目管理将从总部“集中管控”模式，逐步过渡到总部“抓总抓大”、部门“抓细抓实”的模式，最终实现以部门自主管控为主，达到提升管理、增进协同、培养人才、推动创新的目标。实现这个目标，主要的举措是实施好“五个一工程”。
“五个一工程”，即一个机构、一项制度、一门课程、一套系统、一个平台。
一个机构：即工程技术公司和部门项目管理委员会，以及PMO（项目管理办公室），这是项目管理的组织基础。
一项制度：即《项目管理办法》，这是项目管理的制度基础。
一门课程：即《项目管理工作坊》。
一套系统：即项目管理软件，实现项目管理的易操作和可视化。
一个平台：即项目管理调度交流平台，包括项目管理研讨、专题培训、微信群等，促进经验共享，营造良好氛围。
“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。项目管理能力的提升绝非一朝一夕之事，工程技术公司将在以后各项工作中持续、深入、广泛地推进项目管理，真正服务好机务维修中心工作，让项目管理切实推动机务高质量发展，为山航良好发展奠定坚实的基础。
