回首2014，在华北公司的正确领导和大力支持下，面对重重考验，内蒙古分公司全体干部员工团结一心、攻坚克难、砥砺前行，紧密围绕“安全、和谐、稳定，开拓、创新、发展”中心和2014年各项任务目标，不断在实践中增强战略决策能力，创新决策手段，提高决策水平；牢固树立“以人为本、安全第一、持续安全”的科学理念，不断提高安全管理水平；切实增强经营管理能力，提高科学管理和集约化经营水平；不断开拓创新，提升分公司的核心竞争力；增强风险防范能力，建立健全风险的防范、预警和应急机制；增强驾驭复杂局面的能力，在挑战中履职尽责，在困难中提升能力，全面推动分公司科学、可持续、健康发展。
2014年，内蒙古分公司航煤加注量同比增长6.1%；航班保障同比增长8.4%；高峰月加油量达到3.8万吨，同比增长9.6%；分公司下辖16地机场历史首次实现全部盈利；圆满完成安全生产和经营管理各项任务指标；同时，积极协调顺利落实呼炼至白塔机场公路运费减免政策、克服种种困难全力保障了阿拉善机场（全国首家通勤机场试点）的供油安全，荣获华北公司2014年总经理奖励基金；满洲里供应站根除阀门低温渗漏隐患荣获航油公司“最具价值隐患发现奖”；连续21年实现安全生产无事故。
牢固树立安全发展理念 持续提升安全运营水平
随着自治区支线机场数量的不断增加，内蒙古分公司管理幅度和难度随之相应增大，安全管理、经营创效面临巨大压力。一是油源保障难度高。支线机场分散、偏远的地域特点，使得航油的运输、接卸、储存难度加大；二是盈利创效能力弱。支线机场受自身经济发展的限制，使得加油量基数低，盈利创效空间有限；三是人才需求迫切，特别是高技能的专业人才和高素质的管理人才需求迫切；四是设备设施老化，且随着设施设备的不断更新，对设备的规范使用、设施的管理提出了更高的要求。
在这种情况下，分公司不断开拓创新，坚持履职尽责。一是深化区域化管理创新，推进三级管理模式。在总结以往区域化管理经验的基础上，进一步深化区域管理机制，继续整合优化，组建西部、中部、东部三个区域管理部，成功构建“分公司-区域管理部-供应站”的安全监管、安全费用及计量化验的三级管理体系；二是加强安全资质管理，夯实安全基础。积极推进各单位、人员资质取证工作，所辖各地机场克服各类困难已全部取得适航证、危化品经营许可证，对相关安全管理人员已全部培训取证；三是加强计量管理工作，严格质量控制。不断提高员工对计量工作的责任意识，坚决杜绝人为原因造成的计量数据的偏差和错误，完成了对各供应站经理的计量管理培训与考核、授权，成果显著，为各站更好地开展计量管理工作提供了有利保障，全面提高了分公司油品质量的管理水平与规范操作程序。同时在油品质量管理方面，全面推行MH/T6044质控程序，以“业务部与计量化验中心监管、各站逐步实施、持续跟踪检查”的原则，指导各站逐步执行；四是积极推进呼和浩特白塔机场输油管线隐患治理。为彻底解决输油管线占压隐患问题，分公司积极联系当地政府部门、石油石化企业、机场公司，多次沟通、协调，落实政策、落实投资。经过多方、大量的调研与分析，从保障能力、设备改造及运行费用等多方面进行综合考量，先后制定了七套整改方案，并上报上级部门；五是积极推进安全制度体系建设。制定、下发分公司《生产单位领导值班管理规定》、《三级安全检查方案》、《内蒙古分公司专机保障方案》、《内蒙古分公司供油应急保障方案》等一系列制度，进一步加强对生产工作的指导。同时，收录了81个近年来行业内发生的不安全案例，编制了《不安全事件案例分析手册》，并将其纳入分公司安全教育培训教材，对全员做好安全生产工作起到了很好的警示和指导作用；六是加强人才培养，提升员工队伍质量。把握“人才强企，以人为本”理念，建立科学合理的人力资源规划方案，构建合理的人才梯队。通过“以查代训”的方式有重点、有针对性地“送技术到基层”。
深挖管理创效潜能 提升经营发展水平
2014年，内蒙古分公司克服区内运营小机场销量偏低，库容小，对油价的波动和费用的变化较为敏感，基础薄、应变性不强，抗风险能力较差，且固定性费用和吨油运杂费高等困难，通过积极争取政府补贴和优惠政策，提升盈利能力；实行区域化管理, 节约管理费用；合理配置资源，优化运输方式和路线；盘活闲置资产，提高资产利用率；加强预算管理，细化费用控制；控制人工成本，根据销售高峰和低谷期合理调配人员等一系列举措，深挖潜能，开源增效，为分公司创造良好经营业绩奠定基础。一是狠抓政府补贴落实，做到“颗粒归仓”。下大力气解决历史遗留拖欠补贴款问题。积极与政府协调，全额落实了2014年政府补贴款的回收工作，真正做到“颗粒归仓”；二是秉承“守土有责，寸土必争”原则，扎实开展市场拓展工作。加强即将通航机场的协调洽谈工作，持续关注呼和浩特、包头新机场的报批动态，主动跟进设计院设计工作，稳步推进枢纽机场的迁建工作。积极参与小型、通用机场供油工程建设规范的研讨工作，为航油开拓新市场贡献力量和树立标杆作用。全面加强对乌拉特中旗、七星湖、新巴尔虎右旗、莫旗、阿荣旗、宁城等新建通用机场的信息收集、与当地政府建立联络机制，实施过程跟踪，积极开拓自治区的航油市场，研讨通用机场管理模式，编制了《通用机场调研报告》已上报华北公司，全力做到守土有责，并积极争取各项补贴政策；三是树立资源保障风险意识，不断健全完善资源配置方案，加大对合理库存分析研究，确保库存合理，尽可能避免库存减值风险；四是降本减费，开源增效。严格按照华北公司“开源增效、降本减费”管理目标，大力倡导“勒紧裤带，过紧日子”的思想，把工作的着力点放在扎实降低成本费用和寻求分公司新的利润和发展增长点上，结合上年度各机场经营损益和本年度经营预测，细化各机场损益的可控和不可控费用，找出“降本增效”切入点扎实开展相关工作；五是推动规范化建设和基础管理，切实提升工作执行力。对现行制度的梳理和重新修订，切实提高制度的系统性、规范性以及可操作性。对原绩效考核办法进行了重新修订，使考核更加科学、合理，充分发挥了激励作用。建立及落实了各部门的周例会制度，并形成会议纪要进行备案，有效提高机关各部门协作力度，及时监控各项工作进度。编制了《内蒙古分公司机关工作流程指导手册》，推动机关工作职责化、分工明确化，对进一步防范业务风险，加强规范化、流程化、科学化管理具有重要意义；全面加强合同管理；发挥平台任务督办效力，加强机关作风建设，提供工作效率和执行力度，强化分公司规范化管理。
走过2014，展望2015。面对中央深化国有企业改革大背景下的新形势和新任务以及自治区新建机场高密度通航的新挑战和新机遇，内蒙古分公司将进一步深化思想认识，开拓改革思路，明确发展目标，紧密围绕上级公司发展战略，充分结合分公司特点，开拓创新、积极筹措，以巩固航油市场主体地位不动摇和提升自身发展内动力为契机，以不畏困难求发展的姿态，迎接挑战、克服困难、勤于思考、创新管理，全身心致力于促进内部规范化体系建设和管理水平提升，进一步将分公司做强做优，为实现第22个安全年各项生产目标和持续创造最佳的经营业绩而不懈奋斗。
