方向迷失:民航地面服务发展之痛

民航地面服务,伴随着行业的快速发展,经历了由幼儿向青年的成长,也经历了由朝阳到鼎盛,再到质量与效益都备受诟病的发展历程。

上世纪90年代之前,民航一家人的体系,地面服务的定位非常简单,即保障。但随着民航业务规模的扩大,地面服务的规模经济显现,市场化的机会也随之而来。1994年,在北京与广州就先后成立了中外合资的地面服务公司。时间很快就到了2002年,新一轮的民航改革轰轰烈烈地展开,到2004年,机场基本完成了属地化改革。而也就在此时,地面服务的“合纵连横”局面出现,专业化发展成为这个时期最为时髦的提法。然而,这个“大好时代”并没有持续多久。2007年,机场收费政策改革,过去执行的一体化收费政策随之“嘎然而止”,与国际接轨,机场航空性收费(起降费、安检费、过港费、客桥费、停场费)在政策层面从过去整体收费标准中分割出来,但在企业层面却未能有效实现机场管理当局(机场管理机构)与地面服务公司之间的分割,地面服务的收益能力急转直下。此后,民航在享受国家经济快速发展盛宴的同时,也开始承受由此带来的发展压力,特种设备得不到及时的补充与更新、蓝领工人(如特种车辆驾驶员等)的工资快速上升,地面服务公司很快步入亏损时代、地面服务质量也开始成为社会与行业诟病的重点。外商撤资、股权回购、打包经营等各种剧情在不同机场纷纷上演。

然而,地面服务究竟何去何从,也是众说纷纭。有人说,彻底地放开市场(包括管制政策);也有人说,完全交由航空公司;还有人说,这是机场运行保障效率与质量的核心,应该定位为重点保障业务。在此,我们或许需要暂且放下上述争论,重新思考一下地面服务的内容与特点。从内容上看,地面服务包括旅客服务、货邮服务与飞机服务三大部分,从技术与安全的视角看,高价值或高成本的内容主要是机务维护、特种设备(投资、使用与维护)两大部分,矛盾的核心是特种设备的投资、使用与维护。

再从作业区域来看,地面服务可以简单地划分为航站楼内的客运服务、飞行区的机坪作业(行李装卸、货邮装卸、运输、特种车辆等)、货站的货运服务等三大区域。从目前各机场的实际运行情况看,前两个区域在现行的经营管理模式下基本处于亏损状态,只有货站,几乎成了大型机场的利润中心。

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显然,在此,有一定有人会问了,如果把三个区域,或是所有服务内容都整合起来,地面服务是否就不会亏损了? 这是个好问题,但现实是,在各大机场,基本的思路是对上述内容进行分割,将盈利能力强的服务内容单独割裂出来,成立合资公司,或是独资公司,形成所谓的“利润中心”,有些机场更是做到极致,只留下机坪作业内容在地面服务公司。

因此,今天的地面服务,似乎已迷失了方向。一方面,上至行业管理部门,下至企业,都能够认识到其在航空安全、运输品质中的作用与地位;另一方面,却又从收益的视角,将其视为“包袱”,放任自流。其结果就是地面服务公司的设备更新与维护、蓝领工人的权益保护长期得不到有效解决,缺人、缺设备,几乎成了一些大型机场的“新常态”,其保障品质也就可想而知了。于是,有人就提出了改革方向:

1、地面服务第三方化,这是《民用机场管理条例》中的直接提法。但是,如果机场管理机构(当局)仍然采取的“收益能力的业务分类管理”办法,那么,我们就需要回答这种第三方化是以“购买社会服务”的形式出现,还是以“特许经营”的形式出现了。

2、视为保障单位,追求枢纽建设的品质目标。这是一些大型机场在战略中明确定义的。这种提法,在一定意义上能够解决一定的问题。但长期以来,航空公司与机场之间的“甲乙方错位”的矛盾可能仍然无法得到很好的解决。

3、一体化整合后实施股份制改造。这不失为一个较好的思路,至少可以在短期内解决地面服务的设备更新与蓝领工人的保证问题。但是,从长远发展来看,行业管理部门的“第三方改革”与“公平竞争与服务平台”构建的目标可能就难以实现了。

4、实施专业设备租赁与特许经营相结合的改革。即市场上存在着一个较为成熟的特种设备租赁公司,为所有专业的地面服务公司提供设备租赁业务;而机场管理机构可以根据业务规模向第三方服务公司发放“特许”牌照。这样既解决了“公平服务平台”建设问题,也解决了设备更新与维护的难题。这似乎是一个合理的改革的思路,但是,我们有这样的专业公司吗?

或许,每一个人看完上述内容,都会有自己的思考,或是答案。对于我而言,我没有标准答案,毕竟不同的企业,会有不同的选择。但是,我想说的是,我之所以提出这个问题,就是希望在行业引起重视与思考。因为,它已切切实实直影响到了我们的航空安全与服务品质。或许,在不远的将来,我们就能够找到一个更好的解决方案。



(邹建军)

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