中国民用航空网讯:世界领先的飞机制造企业空中客车公司一直将创新视作自身的立足之本,是其继续发展的基础。从40多年前欧洲四国发起空客,到今天空客飞机占到全球100座以上民机市场一半的份额,来自于不同背景、不同文化的人在其中起到了关键的作用。那么,这些多样化的人群背后是否和空客一直秉承的创新精神有着什么联系呢?
空中客车集团首席人力资源官巴利在最近的一次媒体采访中表示:多样化是空客创新文化的驱动力,它不仅能够让不同背景的员工相互碰撞出更多的创新火花,而且能够促进团队的整体表现,让员工更加投入地工作。
Q.对一个国际化大公司来说,人力资源是一个很重要的部分。空客是业界领先的公司,但是,与一些具有百年历史的公司来说,也是一个相对年轻的公司。空客用什么方法来激励年轻人投身航空业,用什么方法激励自己的员工进行创新?
A:航空业是个充满激情的行业,是非常具有吸引力的行业,作为业界领先的飞机制造企业,空客是个非常具有吸引力的公司,我们也竭尽所能地保持公司的这种吸引力。虽然我们的公司比较年轻,有40多年的历史,但是我们是极具吸引力的,因为在这里,员工可以在工作中充分释放自己的激情,充分发挥自己的才华和能力。这是我们企业文化的一个部分,我们的员工都非常有爱,有激情。有很多人希望加入空客。不管是在总部所在地法国,还是在其他国家,包括中国在内,空客都是非常具有吸引力的雇主。去年,我们在全球和亚洲都获得了最佳雇主奖。
创新是空客发展的动力,也是我们的DNA。我们也被看作是一家创新型的公司,所以很多年轻人希望加入空客公司。我们在全球范围内针对年轻人发起了一系列鼓励创新的活动,其中包括大家比较熟悉的“让你创意展翅高飞”全球大学生航空竞赛,它的目的就是要动员全球的学生用自己的奇思妙想来为航空业发展做出自己的贡献。
Q:空客是个非常庞大的公司,作为一个HR方面的负责人,管理这样大的一个公司,最挑战的是什么?怎样让这么大的一个公司这样高效地运转?
A:最大的挑战是认识每一位员工。
这是一个很重要而且很现实的问题。在我职业生涯刚开始的时候,我在一个小公司工作过,小公司里认识每一位员工很容易,但在空客这样的大公司,想认识每一位员工确实很难。
更加重要的一方面,我认为最大的挑战在于让每一个分子公司、每一个部门和每一个员工都能够充分理解自己对于公司的产品或者公司的发展战略起到了非常重要的作用,做了非常重要的贡献,让他们能够全身心地投入到自己的工作中并以此为荣。这是最重要的一部分。我们用的英文词是Engagement,也就是公司员工的投入程度,就是要让全体员工动员起来,群策群力,实现公司的目标。
Q.空客是一个相当大的法国公司,有不同的文化,怎样让不同的文化和谐相处?
A:在2007年,当我们大家一起推进A380项目的时候,需要把我们分布在欧洲不同地区的工厂,以及分布在世界不同地区的分公司,团结起来,把这个伟大的项目成功完成。这时候是最需要不同文化背景的人携手一起工作的时候,需要大家在这个项目上拥有同样的价值观,为了同一个目标共同努力。那时候,我们确实遇到了一些问题。而现在,我们分布在不同地区的工厂采用相同的流程、相同的工具,共同努力,实现共同的目标,当年出现过的问题不会再重复出现了。
我们一直努力让我们的员工感觉到我们是在一个统一的公司在工作,而不是说是法国公司、德国公司、英国公司,或者西班牙公司。大家在认可和分享同一公司的文化。不同地区的员工用同样的流程和工具,每年顺利地完成几百架飞机的交付任务,逐步提高我们的生产速率,这就是我们不同文化和谐相处的最好的象征。
Q.关于领导能力的培养,空客是一个大公司,需要不同级别的管理人才,初级、中级、高级管理人员,那么公司的领导力是怎么建立的?
A:一个真正的领导是:他认同公司的价值观,他对公司、对团队的需求要及时作出反应。他可以灵活地处理和员工的领导和被领导的关系,可以灵活地去实现公司的目标,而不是很死板。另外很重要的就是要有创造力,要懂得关心人,我觉得做到以上几点的领导才能真正称得上真正的领导。
在空客,我们在培养员工的领导能力方面投资了很多。空客全球培训资金的百分之二十是专门针对领导力培训的。我们有一个空客领导力大学,就是用于培养员工的领导能力的,空客不仅在总部有这样的大学,在不同的分公司也有领导力大学,比如,在中国,空客航空商务学院(ABA)支持这一项目在中国的实施。
我们用什么方法来衡量领导的能力呢?第一,我们每年都有员工的投入度、员工对公司满意度的调查,每年都有一次。而且每年对所有的员工,包括领导人,他的工作表现和工作贡献,每年都有一次评定,年中也有一次评定,年末的评定更加细致,是打分的,根据员工的调查反馈,知道领导的表现和能力是怎么样的。比如我的团队,虽然不大,但是每年的调查中,真的从1分到5分给我打分,1分最低,5分最高,通过测评的得分,知道领导的能力和方法等。
Q:据我了解,空客内部推行鼓励女性员工发展计划,我想了解空客如何实施该计划,帮助女性员工在更高的领导职位寻求自身发展,并在该领域取得了哪些成绩?
A:航空业很长时间都是由男性占据主导地位,这是一个不争的事实。在过去的数年中,我们一直在努力将公司建设为一个“女性友好”的公司。空客鼓励多样性,这不仅仅体现在更多的女性投入航空业,我们鼓励各种各样的多样性,性别只是其中的一项。我们一直在努力吸引年轻的女性加入空客,加入航空业这个大家庭,为了达到这个目标,我们和很多大学和院校合作,向女学生展示航空业的魅力、空客的魅力,取得了非常好的效果。中国在这方面做得尤其好。空客(北京)工程技术中心的女性员工比例达到了45%,在欧洲女性在工程领域的比例是20-25%。
Q: 记者:空客在年轻人和未来人才培养方面有哪些计划?空客与国内外的高校有哪些具体的人才培养计划?为应届毕业生提供怎样的就业机会?
A: 在过去5年里,空客公司累计招聘了15000人,其中40%为26岁以下的年轻人。我们为下一代人才的培养做出了许多努力,这对于一个空客这样的年轻的公司来说并不简单。如今是一个数字化的时代,这个时代需要更多的年轻人,需要年轻人来领导。我的工作之一就是推动这一变革。新员工加入空客后,每年都有不同的发展计划,1年、2年、3年都有不同的发展目标,几年的培养你就可以看到他们迅速的发展,我觉得这非常值得。这是非常好的投资,而且现在我们开始看到回报。
Q:目前职场有两条发展路线,一是管理岗位的晋升,另一个是专业领域的晋升。我刚才问了空客如何提高领导的能力,另一方面我想问一下空客如何培养员工技能方面的专长?
A: 有些领导的责任不是让他自己成为这个部门的专家,有的人具有领导才能但并非某个专业领域的专家。而有的人可谓某个领域的专家,但在领导力方面有所欠缺。所以一定要了解团队成员的长处在哪,发挥每个人的力量。
Q:可以举一些空客在专业人才和管理人才培养方面的具体案例吗?
A: 曾经的空客民用飞机测试工程师、空客飞行与整合测试中心负责人费尔南多•阿龙索在空客民用飞机测试方面做出了突出贡献,他带领他的团队在A350XWB、A380测试方面做了很多贡献。作为试飞团队的领导在像空客这样的公司本身就是很了不起的事。首先他本人是个专家,其次他是个很简单的人,非常平易近人,非常易于接受改变,不墨守成规,对团队非常的公平。现在他被提升到空客防务与航天公司负责人。
Q: 巴利先生起初并非从事于航空航天领域,您是如何做到从飞航空航天领域到航空航天领域的角色转换的?
A: 我认为人的一生有许多机会。总结我的工作背景,前半生从事能源行业,后来在航空航天领域。首先就职于阿尔卡特宇航公司开起了我在航空航天领域的工作,随后加入空客直升机公司、空客公司以及空客集团。对于两个领域我都很喜欢。作为人力资源的负责人,可以为公司带来不同,为公司的发展起到作用。
Q:我觉得来自不同国家和地区的人,他们有自己擅长的不同的事情,那么你觉得中国的员工有哪些擅长的事情?有什么样的素质才能够吸引空客的注意?如果说空客的预算减少了,有裁员的计划,那么会不会影响到中国?
A: 虽然人们来自不同的民族,有不同的历史,但我们希望我们的员工能够享有同样的工作热情、同样的价值观和同样的工作目标。当然,人与人又是极为不同的。空客作为一个国际化的公司,在这样的公司里面不同文化之间的融合是一件非常重要的事情。
在空客这样一个伟大的公司工作,很多中国员工感到非常的自豪。也就是中国员工自豪感非常高,第二是中国员工充满了活力,第三是中国员工特别喜欢学习,由此他们希望证明自己是非常有能力的,而且我确信他们是的。我们多年来的观察发现空客在中国的员工都具有很强的工作能力,能够非常高质量地完成工作,这对于我们来说是非常好的消息。
在我眼里,中国员工总是充满了活力,非常积极。他们想要赢,想要成功,这是我非常喜欢的一点。我们知道这个行业充满了竞争,需要不断的创新,所以我们就要一直保持这样的热情,一直保持创新精神。而这正是中国员工所具有的,2月份我刚刚到过中国,中国员工的热情对我感染力很大。空客在中国的员工离职率大概只有5%左右,我知道在中国的其他行业这个比例是很高的。
Q:刚刚他在讲的时候我对两个词印象比较深刻,一个是全球化globalization,另一个就是空客是一个特别注重创新的公司,像我前一段就看到一个新闻说空客要在硅谷建立一个比较大的计划,那个就让我想起来创新的源头。空客为什么要把这个计划放在硅谷,它主要是来做什么的?它在空客未来的整个计划中与中国有什么联系吗?
A: 创新是空客最大的特点也是我们一直坚持的发展战略。大家一提到创新就会很自然地想到硅谷,我们自然而言地也要和硅谷建立联系。硅谷拥有很多有创意头脑的人才,每平方米上的创新型人才比世界任何地方都多。经济和社会是不断向前发展的,我们看到一些新的经济形式正在进入或影响着我们的发展,硅谷中有许多像space X,谷歌,脸书这样的创新型公司,他们其实已经与我们有了很多交集。我们不想躺在过去的功劳簿上停步不前,我们希望充满热情地去迎接这些新的经济形式。所以我认为是时候拉近我们与他们的距离了,从他们身上学习我们需要的,加速我们的创新。空客虽然已经有了40年的创新历史,但我们希望不断地学习继续我们的创新旅程。
在硅谷空客要成立两个公司,一个叫ITB,专门做研发,这个公司的头是从谷歌挖过来的;第二个公司是CCV,是专门进行投资的公司,就是人们把钱给这家公司,它对那些刚刚起步的小型创新型公司进行投资,他们的领导叫Tim,同样是挖过来的,但不是从谷歌挖过来的,他原先在亚马逊。
Q:说到创新,其实空客一直在做“让创意展翅高飞”全球大学生航空知识竞赛活动,在上届巴黎航展我和您做连线时,您是作为竞赛评委,中国的学生最后拿到了冠军,大家感到很振奋,我不知道今年,而且持续这么多年以来,这么多大学生可以参与,而且有这么多新的理念观念,空客会把它怎么去进行核实际的应用,现在这些创意的成活率究竟有多少?能不能给我们这样一个数字?
A:每年为了鼓励创新,我们让很多领域的学生都参与这个竞赛,在竞赛当中我们都会派空客的专家很认真地去发现哪些东西是能够有实际应用潜力的。我们在认真地鉴别,鉴别好了以后可以加以实际应用,从创意到实际应用的确要花很多时间的。我们的确是在很注意的去选择项目。选择之后会花很多时间真正的把项目投入到实际应用当中。
Q:确实需要花很长的时间,但我看到很多孩子充满激情,提出了各种很有意思的创意。他们中有很多来自北航,清华大学等院校。空客集团是如何与这些大学进行合作的?
A:我们和这些院校有很多合作,其中清华大学是我们的主要合作院校之一,我们在工程方面进行合作,我们共同创立一个项目,这是我们和大学院校合作的范例之一,这种合作在全球范围内都存在,我们和包括清华大学在内的全球70多所院校建立了合作伙伴关系。
我们对您曾提过的中国学生都对航空充满热情非常令我们印象深刻,他们学的特别的快。
Q:我对两个关键性的项目也是非常感兴趣,Power 8和Vital?
A:Vital是空客直升机公司在早些年发起的一个项目,怎么样更好的管理公司,他们在很早就预见到,公司一定会成长,会达到某些规模,要很好的管理公司的规模。所以叫vital。
Power 8是个节省开支的计划,这个计划从2007-2009年进行,对公司的成长做出了贡献。
Q:空客在招聘过程中除了创新之外,还比较在意哪些方面?在薪酬福利谈判方面,刚入职的年轻人收入大概在多少?或者空客有没有一些特别的具有企业文化特色的福利?
A:在这些方面,不同的国家略有不同。但是,不管在哪,人才都是我们非常看重的,我们是舍得为人才进行投资的。不管在哪,空客为员工提供的福利都是有竞争力的。