作者/玉佛缘
新加坡，一个弹丸小国，是以什么样的优势而成为航空大国?为何它的民航业会如此发达?它的管理、培训、技术传承又有何特色?作为一个航空业成功的范本，我们有必要深入探讨下。
大环境下的新加坡民航业
新加坡航空业起航于1911年3月16日;1966年独立后的新加坡与马来政府联合收购股权，并组建了当时的马新航空;1972年马新航空拆分成新加坡航空和马来西亚航空;1975年，在原有的基础上，再建樟宜机场，与此同时，作为新航维修公司的新科宇航开始投入运营;1984年新加坡民航局正式成立;1988年新加坡与卡塔尔签署第一份“开放领空协议”，开放客货运航权;2010年新加坡航空客运量4200万人次，航空货运量181万吨，航班数量26.4万次。经过一个多世纪的发展，俨然成了亚洲航空市场的民航大国。
作为一个发达国家，新加坡始终以金融、服务和航运为重要发展方向。新加坡的金融业仅次于伦敦、纽约、香港，成了全球第四大金融中心。经过几十年的发展，它的旅游业成为仅此于工业和贸易的第三大经济行业和创汇行业。
对于一个国土面积狭小，而民航业始终保持高度发展的新加坡而言，它所处的地理位置，成了最有利的天然环境。新加坡位于马来半岛南端、马六甲海峡出入口处，北有俄罗斯、中国、日本，南有新西兰、澳大利亚，以西是欧洲和北美洲，作为一个重要的物流中转站，承担着全球物流的一个关键支撑点。
在燃油成本达到每桶108美元，和相对缓慢的全球经济增长背景下，2013年全球航空客运量依然有5.2%的增长率，保持着近三十年来平均增长水平。近年来亚洲的中产阶级不断快速增长，成了有助于该地区航空公司跻身世界前列的中坚力量。基于这样的大环境下，大力发展航空业，已然成了必不可少的重要组成部分。
政策下的新加坡民航业
一个国家民航业的发展，始终离不开政策的引导和支持，那新加坡都有什么样的政策来发展民航业呢?
对新加坡而言，由于国土面积狭小，民航业的发展必须要突破国家之间的界限。构建一个开放的航空政策成了首要任务。在“保护主义”和“国家主义”盛行的年代里，新加坡为寻求一个自由的空中政策并积极扩大空中交通权利而付出了不懈的努力。为支持民航业的发展，新加坡选择了加入竞争行列之中，积极推进和各个国家之间的合作。
其次就是为发展民航业而提供有效和具有足够发展空间的机场设施。对于新加坡来讲，拥有高效和大吞吐量的机场是支持其自由航空政策的关键。扩建樟宜机场，使其具备足够能力应付未来的需求;改善机场服务，以满足有广泛需求的航空市场;把握成本的管理和保持营运的高标准，用以提高机场营运的高效率。
再者就是发展国内外航空公司在新加坡的运营。作为国际航空中心的发展与成功离不开各个航空公司之间的有效合作，这种合作关系是通过支持国内外航空公司在新加坡建立发展并投入营运;也因此让新加坡民航业始终保持着良好的合作与竞争关系，同时也降低了其服务费用。
最后是善于观察国际形势并有效把握机遇。百年国际民航业的发展，从最初的只提供一小部分高阶层人士的服务，到后来的中产阶级的兴起成为支持民航业发展的中坚力量;由亚洲低成本航空公司的快速发展，使其意识到新兴市场的潜在发展力，新加坡民航业面临着从优先发展面向欧美等发达国家的航空业务，向扩大全球经营范围的方向转变。
新加坡民航业的服务、管理和培训
在管理方面，比较有代表性的就是新加坡航空公司，在此我们以新航为例来进行分析。首先一点就是新航关于优质服务和关键挑战的理解。它们始终将优质服务跟内部定位、基准参照、和服务整合这几个方面互相关联在一起。而为乘客提供优质服务和个性化服务所面临的问题，公司内部则以一种“任何事都要做到最好”的姿态来面对各种挑战。
其次就是了解客户并预测他们的需求。新航之所以能够创造一种出其不意的效果，定期给客户一些惊喜，从而使其成为行业内的服务领袖，就在于新航不断关注客户、了解客户，并进行预测客户所需要的要求。因此创造出其不意的效果，已然成为了新航的一个目标进行执行;为达到这种效果，新航公司认真倾听客户和一线员工的意见，然后进行跟踪和分析收到的信息反馈;当所有信息汇总整理好后，才能有效了解客户的生活方式，进而提升公司的服务质量和满足客户的基本需求。
再者就是培训和激励一线员工。它们对培训员工高度重视，因为培训员工是服务企业成功的关键因素之一。训练员工的反应和解决问题能力，让员工随时能处理随着客户高期望所带来的高标准要求和压力。不仅如此，培训也关系到一个公司的竞争优势;培训带来的是对公司的持续改进，因为它关乎到新加坡航空不断完善并具备竞争力的核心组成部分。
培训内容主要涉及到机舱服务、工程、地面服务、飞机操作和销售支持。为确保客户服务转型文化在全公司内发扬，公司还加入了“TCS职能部门的战略协同”的管理培训课程，这是一个关于如何在关键职能部门的员工中建立一种团队的精神，并因此提高合作效率。在TCS课程中，公司将40%的资源用来培训和激励员工，30%的资源来评价服务过程和程序，最后30%的资源用来创造新的产品和服务概念。
最后一点是通过细致的眼光和利润来管理。新加坡航空为确保其管理层在业务上能保持开阔的和整体的视觉，从全局进行考量，并深入到细节;关注优质服务的同时，提高质量，确保盈利。为确保管理员能够顾及全局，在高级管理层中实行轮岗制度，轮流调换各个部门的高级经理。首先可以通过轮流制度了解更多部门的工作内容;其次，促使经理们在考虑问题的时候，能从公司全局出发，减少部门之间的矛盾。最重要的是能够通过此举让大家有新的眼光和新想法，从而培养大家变化和创新的兴趣。
关于创新问题
在新航独立出来后，新加坡总理李光耀就说过一句话“我可以让你披着国旗在空中翱翔，但别指望我贴钱给你们。如果你们能取得盈利，算你行;如果不行，那也罢，国家航空任务可以由别人来做”。面临着政府太穷，银行不给贷款;在国际市场上和强大的竞争对手竞争，又要保持低成本运营方式，因此为盈利而进行的创新必不可免。新加坡航空选择了兼顾低成本运作和高客户满意度的发展模式，并由此带来高收益用以维持公司运转。
在创新方面，比如新航率先推出的“视频点播”，还有新加坡航空创造出的顾客体验，员工激励系统，以及前面提到的“客户服务转型(TCS)”培训课程。在没有牺牲成本实现差异化战略优势，并能保证盈利的情况下，不得不说新航的创新管理模式，是值得全球航空公司深入探索并学习的典型成功经营模式。
不管是服务、管理、培训，还是创新，最终都是为了服务公司始终保持着足够的竞争力和充分盈利，当一个公司停止创新、失去竞争力后，它的最终结局都是走向没落。对于新加坡航空业而言，“持续改进、保持创新”成了围绕整个公司甚至民航业不断前进的核心组成部分。
(作者简介：小沈，号玉佛缘，QQ：624689641，微信号：chanyifoxin，毕业于毕业于广州民航职业技术学院机电专业，现就职于新加坡新科宇航担任机械员，专业修飞机，兼修佛学十余年，喜欢玉石珠宝之灵气，故号玉佛缘。)
（本文仅代表作者观点，中国民用航空网保持中立。）
