0.前言
多元化是企业经营的基本战略之一，是企业在单一产品或业务经营达到一定规模、同时也具备一定的扩张实力后会进行的战略选择。当企业经营达到一定规模后，是继续扩大规模、提高竞争力，还是投资其他领域、分散经营风险?这是很多企业会面临的选择。
当前，我国航空运输业仍处于快速增长阶段，但也存在一些结构性的矛盾。其中，最主要的就是经济增长、消费升级所带来的民航需求持续增长与基础设施足部以及空域管理体制造成的空域和机场时刻资源紧张的矛盾。企业在良好的市场需求带动下持续盈利，具备了较强的发展实力，但同时又面临空域限制、经济波动、成本上升等各种不利因素的影响。是继续扩大规模、内部挖潜、坚定实施专业化战略，还是选择其他业务扩张、走多元化发展道路?本文试图通过工具化模型和对现状的分析找出一些思路。
1.多元化战略
多元化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。一般来说，多元化战略能够使企业的收入和利润更加稳定，有利于实现资源共享、分散经营风险，通过覆盖产业链能够提高控制力和整体竞争力，产生“1+1>2”的效果。但同时，多元化战略也可能造成资源的分散，增加管理的难度，造成运营效率下降和管理成本上升，也可能会增加系统性风险，不仅不能提高主业竞争力，还因某项业务而拖累整体效益。
因此，多元化作为一种经营战略，其本身并无优劣之分。而成败关键在于企业的内外部环境和所处的发展阶段是否适合多元化，以及选择的多元化业务是否适合企业。
2.航空运输业的SWOT分析与多元化战略选择
通常多元化战略会与SWOT分析结合，作为后者在优劣势、机遇威胁因素综合评估后得出的一个战略方向。当前，航空运输企业面临的机遇是市场需求的持续增长，面临的威胁因素较多，包括市场需求的波动、空域资源限制、油价、人工成本上升，等等。企业的优势包括技术优势、持续现金流和拥有客户资源，而劣势是自身投资成本高、回报周期长，经营成本高、负债水平高。由于仅对整个行业进行分析，所以单个企业与同行业相比的相对优劣势不在考虑范围内。
图表 1 航空运输企业SWOT分析
考虑航空运输业面临的威胁因素，结合企业自身的实力优势，多元化是一个重要的战略选择方向。已经实现规模化具备较强扩张实力的企业，应该在把握行业需求实施增长的同时，适度选择多元化业务以保持稳定的盈利和发展，更好的发挥自身优势和应对外部风险。
3.国内航空公司业务多元化现状
通过对国内航空公司公布的业务结构进行分析，得出业务多元化的分布状况如下表。
图表 2 国内航空公司业务分布
(★——核心业务;☆——非核心业务)
三大航覆盖产业范围较大，从上游的飞机引进、航空维修到下游的酒店餐饮、地面服务、传媒旅游等，覆盖整个航空运输产业链，并有金融、进出口等延伸业务。海航将金融、物流和航空作为三大支柱，覆盖了众多非相关性的产业。其他地方性航空公司则围绕航空运输主业，多元化业务的范围和规模都比较小。
4.多元化策略分析
从优势延伸的角度考虑，航空运输企业应选择与航空关联性强的业务;从稳定收益和盈利的角度考虑，应选择与航空互补性强的业务。按照关联性和互补性两个维度将备选业务进行分类，得出下图的矩阵分布：
图表 3 业务关联性与互补性分类矩阵
业务关联性指的是在产业链上与航空运输业的联系是否紧密。业务互补性是指，在投资、现金流、业务周期与稳定性等方面是否与航空运输有一定互补性。按照矩阵分布，得出航空公司选择多元化业务的策略：
(1)将关联性强、互补性弱的业务作为产业延伸，以保障主业发展、延伸品牌效应、提高整体竞争优势为目的，与主业的规模保持一致性，不过度扩张。
(2)将关联性强、互补性强的业务作为重点选择的多元化方向。既能延伸主业的优势，又对主业具有战略支撑作用，能够形成与主业的互补，有利于经营发展的稳定性。
(3)慎重选择关联性弱、互补性弱的业务，既不能延伸自身的优势，又不能对现有业务形成支撑或互补，而且可能因占用资金影响整体现金流，削弱主业的优势。
(4)适度选择关联性弱、互补性强的业务，这些业务因为距离航空运输产业链较远，受到的影响因素不同，能够降低整体的业务波动。但应注重业务的发展前景和竞争优势。
作者：吴殿达，付向阳
(本文登于《民航管理》2012.9 263期)
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