2009年在纽约举行的Raymond James航空发展会议上，代表们感觉到，在低迷经济的重压下，由于运力的削减以及降低成本的需要，支线与干线航空公司之间的“伙伴”关系受到越来越严峻的考验。
一个非常明显的案例就是达美航空公司(Delta Air Lines)，该公司极力主张退出或重签现有的支线合同。Raymond James的年度报告指出，达美航空的举措包括扣留2500万美元应付给天西航空公司(SkyWest Airlines, Inc.)的费用，并通知尖峰航空公司(Pinnacle Airlines, Inc.)和梅萨航空(Mesa Air Group)要终止与他们的现有合同，尽管部分合同是最近才签署的。达美航空和其它干线航空公司也在削减其支线航班总量，有的改变提前告知时间很短，而航班计划也是每月不同。
“这更像是‘定量采购’而非‘伙伴’关系。”天西航空的执行副总裁兼财务总监布拉德·里奇(Brad Rich)慨叹到。来自另一家支线航空公司的首席执行官表达了同样的观点：“以往支线和干线公司的合同都是签了就扔到抽屉里再不用看的，而今干线公司则是一行一行地看，去找出可以摆脱其义务的方法。”
尽管天西航空在法庭上挑战达美航空的行动，但布拉德·里奇也表示：“支线航空公司自身也在为重建健康的合作关系而尽力。”达美航空在今年1月又将10架CRJ900委托给天西航空运营，以替换以前其运营的20架CRJ200。布拉德·里奇认为航空公司应重新审视在之前数年航空业务高速增长时期的管理模式，以面对缓慢增长甚至零增长年代的日子。而航班增减带来的不稳定性将使困难加剧，因此控制间接费用和成本更加重要。
支线航空传统的发展，是因为干线航空公司不能盈利，从而外包更多的航班给他们得来的。但如今经济形势不同，干线和支线运力均在削减，而去年创纪录的燃油价格则使得50座级喷气飞机更加难以盈利。Raymond James公司的分析师们自1992年起就开始关注支线航空发展，他们预计法庭会维护支线航空的长期合同，因为法庭谴责了达美航空单方面要求修改合同的企图，并暗示这种行为“不诚信”。
不过原有模式的发展将非常有限。“尽管油价的回落使得削减支线运力的急迫性得到缓解，但2009年仍然不是我们的好年景。”共和航空(Republic Airways Holding)总裁兼首席执行官布莱恩·贝德福特(Bryan Bedford)说，“共和航空发展速度下降严重，不过分散化经营对公司有所帮助。”共和航空与任何干线航空的合同都不超过其运力的30%。现在需求下降的情况非常明显，共和航空的76座级飞机被达美航空安排执行“东北走廊”(指包括华盛顿、费城、纽约、波士顿等重要城市在内的繁忙商务航线，编者注)穿梭航线上，而之前这些航线则是大型单通道客机的天下。“我们希望干线航空公司能在2009年站稳脚跟，而我们则需要找到降低单位成本的方式。” 布莱恩·贝德福特说。
尖峰航空之前也与达美航空就终止合同问题争吵，现在双方已经达成妥协，继续执行合同，不过推迟了7架飞机投入运营的时间到2009年第一季度底，尖峰航空为此要承受200万美元的拥有成本。尽管与达美航空的合同总价值占尖峰航空收入的2/3，尖峰航空也在不断寻找分散化经营的机会，如加强与大陆航空(Continental Airlines)的合作。其首席执行官菲尔·崔勒瑞(Phil Trenary)表示，尖峰航空下属的科尔根航空(Colgan Air)将在2010-2011年将自己的庞巴迪Q400机队扩大一倍至30架，为大陆航空运营，而即将新增的15架飞机已经资金到位。这款适用性高的机型将被用于大陆航空纽约纽瓦克机场和华盛顿洛根机场之间的穿梭航空，此前该航线一直由喷气飞机执行。
由于科尔根航空的34架小型涡桨飞机可重新竞标“关键航空服务”(Essential Air Service)计划，崔勒瑞预计这些机队可有盈利，“最起码不亏损。”尖峰航空降低成本的举措包括裁减30-50个工作职位，冻结高管薪酬和在2009年暂停退休金计划。(编译自美国支线航空协会期刊《支线视野》2009年1-2月号，原作者Carole Shifrin)
本文的读后感：北美支线航空发展的回顾和中国支线航空发展路径
以往北美支线航空的高速发展，特别是在2001年后一段时间的逆市上扬，主要得益于以下几个因素：1、干线航空公司为建设枢纽需要支线输送客源;2、部分低流量航线用支线飞机执行总成本低;3、油价低、运价高使得50座级飞机单位成本较高的问题不突显;4、干线航空公司自己无法以较低的成本运营支线飞机，因此采取运力购买协议(CPA)模式委托支线航空公司运营。
如上文所述，在当今经济形势下，由于需求量降低，无论干线还是支线都需要削减运力。尽管在许多航线上支线飞机仍然有一定优势，但干线航空公司早已不像原来那样“慷慨”，在包括CPA合同等在内的各个方面压缩削减成本，压力向下传导，致使支线航空公司也不得不从自身开始大力降低费用。
在1992年，当CRJ100/200投入市场，并带来北美“支线航空”革命时，干线航空公司纷纷整合、并购小型涡桨飞机运营商，将其机队替换为喷气飞机，并给予一份可以说“旱涝保收”且有固定盈利的CPA合同(一般是10%的利润)，其实这并非免费午餐。因为这类收入稳定、资产优良的“模范生”在股市自然大受追捧，干线航空公司借此机会通过不断减持股票获利颇丰。而当支线航空公司发现自己在资本方面已和干线伙伴“分家”的时候，干线公司已经开始在合同方面打主意了。(当然，支线航空公司也并非全部为独立公司，如美鹰American Eagle就仍然是美国航空American Airlines的全资子公司。)
2005年大陆航空宣布与快捷喷气航空公司(ExpressJet)的69架CPA合同到期后不再续约，其实已经宣告支线和干线以往的“蜜年”结束，只是这一标志被随后2006-2007年航空的高速增长所掩盖。于是支线航空纷纷开始从以前和一家干线公司绑定的模式向分散化模式转变，并采取更灵活的，诸如以前多为小型涡桨飞机采用的按固定费率部分买断(Pro-rate)等模式。干线航空公司也乐见其变，因为这意味这以前一对一的合作有了多对多的选择，有选择有竞争自然也就带来支线合同付费的降低。支线航空公司也逐渐接受了这样有限竞争的安排。
2008年开始的金融危机逐渐演变为世界经济危机，这打乱了干线与支线航空公司已经有一定默契的渐进式过渡计划，也就出现了如上文中支线与干线航空公司重新审视双方合作关系的各种故事。
由此可见，支线航空的发展即使在航空业发达的北美地区也是难题。在极端被动的客观环境中，降低成本、削减运力这样“断臂止血”的举措虽然非常痛苦，但又不得不为之。而用大型支线客机或小型干线客机运营，可能会带来部分地区航空服务的中断，但为了整个航空业走出低谷，也算一个“最不坏”的结果。当然，从当初的亲如一家，到今后的“定量采购”，支线和干线航空公司关系的彻底改变，也就是无法避免的了。
由于各种因素影响，我国从来就没有走过类似于北美的枢纽-轮辐网络发展道路，也没有北美地区那样典型的支线航空公司，然而支线航空的发展依旧是难题，为数不多的30-70座级飞机的经营依旧是难题。对于这两个难题，结合北美支线航空的发展经验来看，中国支线航空今后可行的解决方法很可能是“多种模式，区别对待”：
1、有一定经济潜力的中低流量航线采用“大支线、小干线”自主经营模式——即用经济性较好的飞机，如100-149座级的庞巴迪C系列配合经营保护期等政策，来执行这些航线，使其逐渐达到盈亏平衡并盈利。
2、部分支线到区域性枢纽的航线采用半CPA模式——即通过航线搭配、航线补贴等政策，吸引拥有70-100座级喷气飞机(如ARJ21等)的航空公司和骨干航空公司来联合经营，或引进经济性好的大型涡桨飞机执行。这一方面可以改善目前70座级飞机的经营状况，另一方面可以促进航空公司之间的合作、协同和整合(如中国国航与山东航空、深圳航空与鲲鹏航空等)。
3、特殊贫瘠航线和公益性航线采用类似“关键航空服务”计划——即通过全额补贴来吸引小型飞机执行，包括50座级支线喷气飞机(如CRJ200)和涡桨飞机(如MA60)。这样即可以解决现有50座级飞机的经营问题，也可从国际市场引进二手飞机进一步降低成本。因为目前国际市场50座级CRJ200的租赁价格相当具有吸引力，而该机型与国内机队的共通性也有助于成本的摊薄。
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