11月底，举世瞩目的A380终于来到中国。一时间，相关的消息和照片刊登在各大媒体的显要位置。的确，我们记录了A380从其诞生之日起每一个里程碑：项目的发起、订单纷至沓来、第一片金属切割、盛大的下线仪式、成功的首飞、首次载客飞行等等。似乎每一个关于A380的新闻都与成功、掌声和欢呼相连。然而，进入2006年以来，A380项目的进展似乎一下从顺风满帆进入跌跌撞撞阶段：一年内两度推迟交付、航空公司怨声载道、空客及其母公司内部爆出丑闻、高层主管因此而纷纷“下课”、股票价格下滑等等。根据统计，空客公司的母公司EADS由于受到空客的拖累，06年第三季度亏损1.95亿欧元(相当于2.488亿美元)。这与该集团去年同期盈利2.79亿欧元的情况简直是“天壤之别”。而空客公司的经营状况也由去年同期盈利4.1亿欧元一落千丈至今年亏损3.5亿欧元。如果说空客是造成EADS今年第三季度亏损的“罪魁”，那么导致空客公司亏损的主要原因就是A380项目。财报显示，空客2006年前9个月的累计经营利润同比下降了38%，即从18.5亿欧元减少到11.5亿欧元，而其中10亿欧元应归咎于A380项目的推迟。
那么，是什么导致A380迟迟不能交付?空客公司给出的解释是飞机布线出现问题。A380的新通用线束设计里装了3D数字模拟工具，然而公司位于汉堡的工厂，由于首次使用这种工具，经验不足，导致不能完成客户要求的布线。空客认为，A380技术上是没有问题的，造成目前的困境是“工业问题”。那么谁又应该为所谓的“工业问题”“埋单”呢?就在A380危机发生的短短几个月里，空客CEO频繁更换。首先是德国人洪博达，他是在A380第一次宣布推迟交付时引咎辞职的;而接替他的Streiff在位仅3个月后就宣布辞职，被人戏称为“百日总裁”。也正是这位“百日总裁”一语中的，道出了空客公司目前的症结所在，即空客的问题不是某个人的问题，而是整个体制的问题。
在法国，航空工业由政府主导，政府拥有相对高的持股比例。同时，EADS又由法国的Matra-Aerospatiale、德宇航以及西班牙宇航共同组成，采取联合首席执行官制度。它名义上是一家独立的集团公司，实际上是三方利益的纠结体，每一方的背后都有政府背景。一旦任何一方的利益遭受损失，政府就会站出来为其说话。在这样一个复杂的结构下，空客公司的一把手并没有多少自主权。其实，EADS上层也看到了A380项目的症结所在，但苦于受到法、德之间利益冲突的掣肘而迟迟不敢放手实施。根据Power8——空客最新的整改方案，公司将从2010年开始，每年削减成本20亿欧元，并且从现在到2010年期间累计节省现金20亿欧元。其中的“瘦身”重点放在公司汉堡的A380总装厂。对此，法、德两国的领导人虽然都表示支持，但同时警告要考虑政治的因素和尊重工会的利益。德国方面已表示要购买更多EADS的股份以保护自己员工的就业。面对这样一个复杂的体制结构，空客新上任的CEO也不得不承认体制的问题把一切都变得复杂了。
针对空客的问题，有业内专家引用了奥地利经济学家熊彼得的“创造性破坏”的理论，即打破传统，主动变革。在这一点上，波音的经验值得借鉴。在其最困难的时刻，公司决策层果断地采取了3项措施：首先，简化产品线，即从企业经营效益出发不断淘汰一些老旧机型和砍掉一些不赚钱的项目;其次，开发高效的生产系统，降低生产成本;最后，与客户建立密切的关系。以上措施不仅使波音去年的订单追上空客，甚至在今年“一骑绝尘”，遥遥领先。
其实，不只是空客公司需要变革。21世纪是一个变革的时代，随着科学技术发展与进步，社会、经济飞速发展，世界变得越来越小，知识和信息广泛传播共享使得创新和变革活动更加频繁。全球经济一体化，使得市场竞争更加残酷，企业只有不断变革创新，适应外部环境的变化，才能生存并获取竞争优势。国航之所以能够在近一两年之内超越其他同行，在中国的航空运输领域脱颖而出，很大程度上应归功于其在三大航空集团成立之初率先推行并完成合并运行，理顺合并后集团内的组织关系，将各种资源重组，轻装前进。当然，变革的过程中肯定会遇到一定的阻力，但如同蛹只有勇于冲破茧的束缚才能幻化出新的生命形式一样。企业必须不断超越自我，否定自己，摆脱固有的束缚，才能开创新的生存领域。我们期待空客能尽早从阵痛中迸发出变革的勇气和动力，成为一家纯粹的商业公司。
(本文为《中国民用航空》杂志2006年第12期刊首语)
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