问题
经过近两年实践，天津维修基地的新型班组建设，建立了相应的制度和程序，积累了不少经验，2012年9月，“安天下”班组在分公司擂台赛上，勇夺亚军，并被民航局评为示范班组，但仍存在“缺、散、低、浅”等问题。
第一，缺。靠领导督促、季度评比，不足以有效地激励员工，缺少一个能与组织能力、员工发展有效结合的长效机制。
第二，散。班组各自为战，难以汇集智慧。一些基础性的工作，如SMS建设、精益管理、科技创新等等，还缺少一个全员参与的抓手。
第三，低。一是参与度低。个别班组，仍存在形式主义。二是成果转化低。知识缺乏整理和总结。
第四，浅。班组实践多停留在浅层次的重复，对创新的引导不够，“理论”提炼较浅。
对策
针对以上问题，基地提出以创建“班组创新学院”，加以解决。“班组创新学院”的职能，简而言之为“两个出，三个管”。
“两个出”。一出“人才”。学院为各类人才的成长，搭建一个平台。二出“成果”。以班组为基础、行政推动、专家评审，确定基地重点“创意”项目，通过项目管理，产出成果和专利。
“三个管”。一管“研发”。针对“创意”项目，组建跨界研发团队。二管“教学”。聘任专家和顾问，并组织针对创新的培训和研讨。三管“咨询”。为基地各级管理团队和班组，提供咨询服务。
“学院”实行“虚拟机构、实体运作、党委指导、各司其职”的运行模式。机构是虚拟的，不占用岗位编制；程序、规定等，都落实为文字；学院成立“委员会”，学院负责日常管理，接受基地党委的指导；项目主要来源于两种方式：战略解码和班组提案。
定位
2012年，在公司半年工作会上，蔡剑江总裁指出：未来10年国航的领先，要靠创新。班组创新学院，也是落实蔡总指示的一次具体实践。
未来，天津维修基地将致力于把“班组创新学院”打造为“三个一”：
一个平台。即：知识的平台，资源的平台，育人的平台。通过“班组创新学院”的运转，系统地培养人才，有效地管理创新，更多地产生专利。
一个机制。通过制度、流程，建立一个引导创新的机制，推动班组建设迈上更高的层次；并把“创新”变成组织的DNA，代代传承下去。
一个品牌。争取将“班组创新学院”打造成基地的一个品牌，呈现给客户的不仅有维修能力，还有学院所蕴含的文化和精神
行动
随着年度绩效合约、战略解码、班组建设达标、专项培训等行动的开始，“班组创新学院”也开始正常运转，并逐步改善制度和程序，自我进化。
“班组创新学院”本身也是创新，基地没有现成经验，未来充满不确定性。但是，基地有分公司党委的支持，有基地班组建设的扎实基础，有全基地350名员工的热情、智慧和才干，我们相信，班组创新学院定能百花齐放、硕果累累，真正成为推动基地不断创新的“发动机”。
