Subject：Cost Control of Airlines Maintenance System
摘要：节约机务维修成本支出，可大大降低航空的成本总额，而要有效进行机务维修成本控制，则可从建立数据化物料管控系统和建立维修闭环控制系统两个大的方面开展工作，依靠7S、精细化管理以及SMS安全管理体系等具体手段予以实行，从而有效降低机务维修成本支出，客观上提高维修质量。
关键词：机务维修系统 成本控制 数据化管控 闭环控制系统
1 引言：
航空公司的机务维修系统所占的成本比重，占了航空公司总体成本支出的很大一部分。如何降低机务维修系统成本支出，建立有效的成本控制系统，已成为目前在高通胀、高成本支出时代，各个航空公司机务维修单位管理者必须考虑的问题。
大量统计数据表明，依靠有效的成本控制管理体系，可使航空公司机务系统成本支出下降10%甚至更多。而有效的成本控制管理体系的建立，一般可从以下几个方面着手。
数据表明，许多航空公司机务维修基地中航材采购、储备以及各种维修耗材物料的成本支出会占到总维修产值的50%甚至70%，因此，控制住航材以及耗材物料成本，也就从源头控制住了机务维修成本的大头。而从实际了解的情况来看，目前许多航空公司，其整体的航材、耗材物料成本在管理上都是失控的，乱买、多买、乱用、乱做，借不符合适航标准为由浪费航材的事情比比皆是，而这样所造成的材料浪费则令人触目惊心。
先来看看一些维修单位的航材、物料管理现象：
现象1：某些航空公司航材、耗材物料采购人员，为了多拿回扣，谋一己之私利，会在实际采购过程中奉行“只买贵的，不买对的”、“宁可多买一千，不可少买一个”的购买原则，稍有人质疑，则会抬出“我买贵的是因为人家的质量好”、“我多买是为了保证飞机坏了的时候有现成的航材，没有航材再买延误了航班你负责么？”等等理由来搪塞。而真正吃亏的则是航空公司自己；
现象2：航材物料的具体仓储管理人员，也存在着管理失控，不作为的问题。许多航材、耗材乱堆乱放，仓库如同垃圾堆，过期物料压着适航物料，有用的、没用的全部放在一起，真正要找的时候更是一头黑线，有时甚至会出现账目上有，却找不到配件，账目上无，却有一堆配件的怪现象；
现象3：由于统计的不到位，管理者无从了解实际的成本状况，是以造成成本失控，以至于机务维修部门有时还会出现成本支出甚至高于维修产值的咄咄怪事；
现象4：由于管理缺失，航材部门则会大量的堆积着已经报废或不适航的航材配件，甚至还出现过飞机都已经退役，仓库中却仍存在大量配套呆滞航材的情况；
现象5：依旧因物料管理缺失，维修企业管理者根本无法了解企业材料成本的变动情况，既然不知道自己的成本比上年同期上涨或下降了多少，自然也就无法根据数据进行定量的比较分析而对成本进行控制管理了；
现象6：在航班运行旺季，随着飞机日小时利用率的提高，飞机故障率也随之增加，而此时，却发现大量的航材、耗材配件却根本没有库存，物料供应不上，导致出现因机务原因造成的航班延误率大幅度升高，飞机日利用率则随之降低，应急性的采购层出不穷，差旅费、物料运输费因此而大幅度升高；许多飞机则因航材无件，只能办故障保留飞行甚至超出最低放行清单而停场待件，不但影响航班安全性更无形中增加额外支出。[pagedown]
2.依靠数据化管控杜绝现象
2.1建立核算中心，让数据受到严格监控
控制维修成本是维修单位乃至航空公司盈利的关键，而针对维修单位的成本现象，我们可以首先选择航材、耗材物料控制作为突破口。第一步就是建立成本核算中心，让维修单位的成本数据能够流动起来，让每天的成本发生情况可以通过数据体现出来，从而实现对这些数据的有效监控。
简单的说，核算中心大多隶属于维修单位的财务控制单位，其实质是一个统计中心，主要是将航线飞机执管车间（包括定检和附件维修车间）、部门的数据统计、以及生产技术部门的数据统计、生产支援部门（包括航材和普通支援耗材）的统计工作统一管控起来，形成一个成本数据传递汇总中心。
2.2 航材、耗材的库存数据是核算中心的监控重点
核算中心的中心工作即是会同生产计划部门、财务部门一同整顿航材和耗材仓库。对所有的航材、耗材、工具要进行定期帐物盘点，保证帐物相符率达到100%及账目清晰。从而有效杜绝前面现象中有件无帐、有帐无件的问题。
此外，通过整理航材、耗材、工具账目，核算中心也可以对维修单位单位时间（如一年）中各个时期航材、耗材和工具的实际使用量有一个清晰地了解，而具体到某个机型、某架飞机、某种航材，则可以统计出其单位时间内对于某些航材的需求量是多少，那些航材、耗材需求量大，什么时期需求量大，其具体消耗量是多少，那些航材很少用到或根本不用，那些航材用量很少或几乎不用，都能获得清晰地数据。而依靠这些数据，我们不但能保证航材、耗材的供应链畅通顺利，更有利于管理者在制定采购计划时有目的、有控制的进行。
2.3 实行7S管理，建立航材、耗材有效现场管理控制
7S管理，是源于日本5S管理的一种有效现场管理理念，所谓“5S”管理，是指整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seikeetsu）、素养(Shitsuke)，而 “7S”管理则是东航西安维修基地在“5S”管理基础上，又添加了安全(Safety)和服务（Service）两个要素，所形成了“7S”管理理念。
在航材、耗材仓储部门实行7S管理，可以让管理者通过物料盘点和整理整顿，对各种航材、耗材进行有序的分门别类，不但仓库中有了准确的账目，由于物料的存放、更具科学性（7S管理中要求各种物料必须有不同的管制卡片标示，标示中列出其航材件号、可用性、时效、适用机型、范围、批次、数量、应存放位置等各种详细的参数，同时要严格按照规定位置存储和摆放），因此，不但查找起来会方便很多，而且有利于整体的成本控制。
2.4 实行数据监管机制 避免数据失真
需要注意的是，为了保证仓储控制数据的准确性，维修单位核算中心在物料仓库的数据统计数据应由从核算中心派出的专职仓库统计员进行严格控制而非仓管人员。所有仓管人员的作业单据都应在该统计员出汇总，而计划部门物流控制人员所需的数据、财务部门需要的数据也都直接由核算中心的仓库统计员提供。仓管人员的工作更多的应是收发航材、耗材和保管这些物料的实际作业，而数据化的工作则集中由仓库统计员负责。仓管人员本身应有一套账本，但不作为管理数据输出，只作为仓管人员本人的原始凭证和对账凭证。这种将仓库的实际操作和对操作中产生的数据分开管控的方式对整个维修部门的数据采集将产生一个质的飞跃。因为许多航材、耗材的数据采集都是由操作者本人填写，而这就有可能造成因操作者本人的利益倾向、以及工作责任心等原因而导致数据失真，从而让每一项数据必须重新核实，这其实就大大增加了数据收集的工作量，并且，有时因为无法追溯而导致真实数据永远丢失，假如维修单位的管理者所掌握的数据本身都不知道是真是假，也就无从进行成本管理了。事实上，依靠这种数据监管机制，就可以有效避免航材管理人员因为懒惰而不将单据入账的现象，更是避免了帐物不符的现象。如此一来，当航材入库后，一线生产单位就可以通过联网的计算机网络清晰地了解航材状况，而避免了因收料员不入账导致无法发件，延误航班甚至重复采购航材的现象。
此外，依靠专职的仓管人员对数据进行监控，也可有效避免一线车间在航材、耗材领用消耗方面所出现的漏洞。事实上，当航材、耗材的领用和消耗不受监控的时候，由一线员工自己填写的单据很多时候会因其小团体利益和个人利益的原因，与实际数据不符，最常见的就是航材实际报废量大，而所填写的数量却少的多，无形中也造成了成本支出加大。
2.5 实现数据与责任挂钩
对仓储数据进行专人监督管控只是整顿仓库的开始，而实现数据与管理责任的挂钩则将成为降低成本的具体手段，作为仓管人员，应根据航材、耗材的单位时间领用频率、数量、适用机型等门类对各种材料进行分区管理，并将各区域各类型物料的仓管责任人明确下来，同时制定严格的进出帐登记制度，并由专职仓管人员对其进行定期考核和对账，一旦出现帐物不符，或不入账、少入账以及物料缺失等问题，都直接追究责任人的责任，保证航材、耗材的管理有序。
2.6设定各种航材、耗材的管控标准
除了厘清责任之外，设定各种航材、耗材的报废与呆料期限也是对仓储管控进行有效管理的另一重要手段，维修单位的核算中心与生产计划部门、质量控制部门应每月对报废和呆滞航材、耗材进行一次盘点，对于超出标准和情况，则应由生产支援部门仓管主管写出责任分析报告，提出具体的整改措施，同时根据实际对各种失误进行分析，并计入部门和个人绩效考核之中，予以奖罚。例如，当核算中心统计出某种航材在某月出现了大量的报废件或经过一段时间后发现某种航材积压时间超过一定期限甚至超出其适航时段的时候，就应具体分析责任，如是因为生产计划部门计划失责，则应由生产计划部门负责者负责，如是因为一线工作者工作方法有误导致报废，则应由一线工作者承担责任，而但出现航材质量问题时，则将对具体采购和检验人员进行问责。
2.7 在航材、耗材发放使用过程中，实现数据化的定量控制
在成本控制方面，除了控制航材、耗材的存放还应控制这些物料的使用。要控制物料的使用，首先应严格控制领料手续，一线维修车间和仓管员都必须凭生产计划部门控制员审核过的领料标准进行领料发料。以避免定检维修部门或附件维修部门在不知情的情况下领用了专门为航线维修采购的航材，同时也可有效杜绝因无计划领用航材而出现的航材成本超支问题。其次，维修单位还应严格控制退补手续，由质量管理部门和生产计划部门共同审核、确认后，一线车间才能补充领用物料，或对未用航材进行退单回仓。以防止因供应链问题而出现的航材、耗材浪费。
2.8 进行物料耗用结算工作，制定平均及标准耗用数值与奖惩挂钩
作为精细化管理的一种表现，航空维修企业还应对每一次航前、航后、短停、A检、大修以及各种指令维护的工作用航材和耗材损耗进行数据控制，具体而言，就是由核算中心将每一次可模块化划分的工作的航材、耗材领发数量、退、补数量进行归纳统计，然后比照国外先进维修单位成本数据，以及本单位平均工作量成本数据进行比较。算出实际航材、耗材与标准或平均消耗之间的差额，来决定对工作执行单位的奖与罚。例如，在一次A320 C检工作中，如执行工作的单位在执行过程中，航材与耗材的总消耗值比标准平均值减少了15%，那么航空公司就完全可从节约出来的15%航材与耗材值中拿出5%来折合成现金，对执管单位进行奖励，而假如其总消耗值比平均值超出了5%，则同样可对其进行奖金的扣罚，从而通过制度和奖惩机制调动维修人员自身的节约积极性，杜绝一线单位盲目用料和浪费行为，从而起到节约成本的效果。（需要注意的是，即使是同一型号飞机，因飞机机龄不同，所飞航线区域不同，其单位维修工作的物料消耗数值也是不同的，因此，在制定标准时应采取总平均值和同机龄同航线平均值加权平均的做法）
2.9 建立严格的供应商管理制度
除了在自身管理上下功夫以外，企业航材、耗材采购环节更是成本控制的重中之重，这就要提到对航材和耗材供应商的管理。首先，作为航空维修单位，必须牢牢地掌握与航材供应商关系的主动权，维修单位可以要求供应商填写《航材、耗材价格构成明细表》，虽然绝大多数供应商都不会将其商品的真实成本提供给维修单位，但如果其成本填的太低，利润过高，则就为维修单位压低价格创造了条件，而成本填的太高，利润过低，则证明其管理有问题，或不够诚信，自然可以以此为由表示不希望继续合作，这样也为我们提供了压价的理由。因此，成本填的过高或过低对其都不利，供应商只能想办法找出一个平衡点，而当维修单位货比三家通过网络等多种渠道查询的时候，则就让供应商无法知道自己潜在竞争对手的实际情况，让这些供应商相互揭老底，自然就很有利于航空维修单位在采购时掌握主动权，从而能选择出性价比最高的航材，在保证维修质量的前提下，为企业降低采购成本。
此外，为了避免购买到假冒伪劣航材，维修企业还应每月对供应商进行一次来料准时率和合格率的考评，并根据考评结构对供应商进行分级，处于末端的供应商则会被淘汰，处于高级的供应商则应予以货款回款及时迅速等照顾，以提高供应商的积极性。
而为了防止企业内部采购人员因个人利益而出现吃回扣等现象，则可引入航材采购分权监督竞争机制，对于采购部门，可平行设置2-3个询价初选机构，该机构只负责通过各种渠道寻找供货商，与其进行初步洽谈，同时，审核其适航资质、供货能力、产品质量、价格、等货品项目内容，而最终在采购谈判时，则派出正式的采购人员，与供货商进行洽谈，这样就可以防止货品采购价格虚高，使本企业所采购的航材、耗材基本与市场价相同。
此外，为了有效避免采购人员收受供货商回扣，除了在正式签订购货合同时应派遣财务、纪委等监督人员与采购人员共同参与谈判之外，还应与供货商签订合约，约定一旦发现供货商向采购人员给回扣，将终止合同，并扣罚货款。而为了提高采购人员的积极性，则可规定当依靠采购人员的询价和谈判工作，企业所采购的航材、耗材产品价格在保证质量的前提下，采购价格比初步洽谈和市场平均采购价低出的部分，可视情况对低出部分按一定比例直接以现金的形势给予采购人员奖励，这样不但减少了采购环节的灰色环节，也在源头降低了航材采购成本。[pagedown]
3.建立维修闭环控制系统
3.1严格控制维修行为的首次维修成功率
在维修过程中，因航材、耗材的使用不当，重复领用，或导致航材、耗材报废而使航空公司遭受损失的现象屡见不鲜，而要降低这一损失，提高首次维修成功率则是建立维修闭环控制系统的一个关键。而要提高首次维修成功率，除合理的分配技术力量保证每次工作都有曾经参与和熟悉该类工作的项目经理指导整个维修过程，对关键环节把关之外，还需要依照维修手册对每次维修行为进行监控，对每个班组、每名放行人员、每个维修项目经理所执管的工作进行跟踪，然后进行计算，得出每个单位执行人员在对标准维修工作时的工时情况和成本消耗情况，最后得出标准工时和成本标准消耗值，再依照标准工时和标准成本消耗值对每个单位每名人员的工作情况进行考核，并予以奖惩，以促进人员向标准靠拢的积极性，从而在有效提高维修品质的同时，降低维修成本，又提高首次维修成功率。
3.2合理调整工序时序，实现班组小流水线作业
在飞机维修工作特别是大修工作中，一次8C检，先做那项工作再做那项工作，工作次序的不同，会严重影响检修的时间周期，也会影响耗材的成本投入，因此，依靠质量管理部门、生产技术部门和定检维修部门三方的协同，计算出每项具体工作的工时长短，再制订出最为合理的工作时序流程，则会大大减少飞机停场时间，从而无形中提高了飞机的利用率。此外，对于每一个工作班组，在执行某项指令或具体工作时，进行精细分工，实行班组内小流水线作业，也可大大缩短单项工作的时间，从而减少飞机停场时间。
3.3 严格控制维修流程交接，杜绝返工和质量漏洞
在航空维修过程中，无论是航线排故还是定检大修或附件专项维修，工作中的每一个环节，当牵扯到与下一道工序不同班组的人员时，都必须进行严格的工作交接，并进行签署，需要注意的是，这一工作交接除正常的工作单卡签署外，还需着重对牵扯航材、耗材的项目进行交接。工作程序不完整，下一道工序班组的人员就有权拒绝交接，而要是交接了就必须为前一道工序的工作者负责，责任则发生了转移，这样就可以有效杜绝返工现象和质量漏洞，同时也避免了航材、耗材在工作中的不必要损耗。
3.4 严格控制航材、耗材报废
对于报废的航材和耗材以及拆下来的替换件，航材仓管部门应设立专门的废料仓进行管理，一线车间出现人为废料，超过一定数值，应具体到责任人，对其进行处罚。并同时形成废料产生原因报告单，对废料产生的原因、责任人的处理进行事件说明，同时还应责成责任人对下次杜绝废料产生提出解决方案，以避免出现重复性废料。此外，所产生的废料、以及拆换件必须填报报废单，由质量管理控制员、车间主管签字后，进入报废仓存储。
3.5 实行项目经理成本负责制
除了实行严格的细节管理外，维修单位还可实行项目经理负责制，每年维修单位都与直接进行维修工作的车间或项目组负责人签订绩效协议，根据前期经过市场调查和生产计划所计算出的工作任务量，制定成本目标，并签署成本控制责任书，对于超出成本目标的项目负责人，将扣罚其绩效奖金，而对于有效降低成本目标的项目负责人，则根据降低的差额，直接折算成现金与其进行分成，从而刺激直接工作者对成本控制的积极性。
事实上，要实现有效的机务维修系统的成本控制，需要以精细化、数据化、系统化管理为基础予以实施，如同控制维修产品质量一般进行严格的法规控制，否则，机务系统的成本控制，将成为一句空话，而根本无法有效降低成本。
（本文仅代表作者观点，中国民用航空网保持中立。）
