可以毫不夸张地说，瑞安航空公司(Ryanair Limited)已经重塑欧洲短程航线运营模式。但是瑞安航空如何实现其成本优势?它的运营模式是可持续发展的吗?从中期和长期来看，其客运增长率前景依然光明吗?瑞安航空在欧洲经济疲软时期依然表现强劲，现在它仍然是欧洲最赚钱的航空公司，而且近乎疯狂地关注建立最低成本优势。而欧洲低成本航空公司第二强——易捷航空公司(EasyJet Airline Company Limited)的竞争优势又是什么?这两强之间采取什么样的差异化战略建立起属于自己的竞争优势?
低成本的佼佼者
瑞安航空单位成本优势的一个重要来源是其劳动力，更具生产力，更灵活，大约50%的飞行机组仅在需要时由合同承包商雇佣。这也得益于高密度座位安排，瑞安航空每架飞机是189个座位，而客座率在2012年达到了82%。
瑞安航空将每一项重大决定的驱动力量放在具有最低成本的市场上，这是其成功的关键，包括选择成本低的机场，采用行李和值机收费，减少向供应商支付费用，订购大量低折扣飞机。在欧洲短途市场上，瑞安航空也有最低的平均票价，低于易捷航空37%。瑞安航空公司飞往欧洲和北非28个国家的178个机场(其中57个设有基地，瑞安航空驻有飞机和机组人员)，运营超过1500条航线。
按照乘客数量计算，瑞安航空2012年排名第一，为8000万人次。而值得注意的是，德国汉莎航空集团在2012年为8200万人次，但这一数字包括了其所有子公司。瑞安航空拥有一支单一机型组成的机队——波音737-800。瑞安航空305架飞机的平均机龄是4年左右，使其拥有燃油效率、低维护成本和客户认知方面的优势。
瑞安航空显著的成本优势还源于其选择的机场——侧重于低成本、不拥挤的机场，使其能够提供25分钟的周转时间，有助于建立瑞安航空的竞争优势。在许多情况下，瑞安航空开辟了以前空中旅行需求小的欧洲市场，通过其极低的票价刺激市场，并创造出垄断市场。诚然，瑞安航空选择运营的一些机场对于旅客来说有些不方便，但是通过这种机场运营，瑞安航空开拓了全新的市场。此外，瑞安航空最初几乎完全集中于二、三线城市机场，近年来也开始关注主要机场，前提是对方能够提供有吸引力的报价(如马德里、巴塞罗那、曼彻斯特、爱丁堡等)。此外，瑞安航空收入的20%来自辅助配套产品和服务，如旅游保险、租车、酒店、地面运输和空中销售、超额行李收费等。
瑞安航空虽然最初沿用美国西南航空模式，但该公司低成本的概念通过一系列的创新举措进一步得到推进。其中包括利用欧盟航空自由化在整个欧洲建立基地;放弃免费餐饮;取消旅行代理商，完全通过移动技术或互联网销售;移除值机服务台;安装不能调节的座位;在登机牌和行李架上安装广告牌;说服乘客不要托运行李等。
那么，易捷航空的优势在哪里?针对传统网络型承运人竞争，易捷航空的主要优点是其价格结构，50%短途航线票价低于主要承运人。除了这种平均票价优势外，易捷航空高度动态的收入管理制度可以使其根据需求调整票价并由此获取最大收益，而不总是最低的票价。保持价格优势的唯一途径是要有可持续的单位成本优势。
在点对点战略、高飞机利用率、年轻高效的机队、精益管理、高劳动生产率等方面，易捷航空和瑞安航空非常类似。此外，类似于瑞安航空，易捷航空在欧洲四处建立基地，安排飞机和机组人员。这不仅会提高其在本地的知名度，而且建立起真正的网络。在机型方面，易捷和瑞安也是一样的，易捷航空的机队是单一的空客A320飞机，平均年龄是4年左右，拥有燃油效率、维护成本和客户认知方面的优势。与瑞安航空在优势领域不同的是：虽然仍然被视为提供大众产品的低成本航空公司，易捷航空近年来已改善其品牌认知，并获得了较高的品牌知名度，特别是在英国。
总而言之，在低成本领域，这两家航空公司既是先行者，也是佼佼者。
收入的季节性是弱势
值得注意的是，这两家航空公司都存在一个致命的弱点：收入受季节性因素影响较大。一般情况下，瑞安航空的收益体现出高度季节性，其利润越来越依赖旺季——夏季。这种季节性特点就可以解释瑞安航空为什么决定在2012/13年冬季期间停场80架飞机。易捷航空的收入也是高度季节性的，非常依赖4月~9月这段时期。
此外，瑞安航空的机场选择是一种优势，即服务一个主要机场，而且还离城市非常远。在多次民意调查中，瑞安航空经常是欧洲航空行业中最弱的品牌之一，公众对瑞安航空的看法往往就是漠不关心和金钱至上。同时，瑞安航空倾向于在其航线上比竞争对手采取更低的航班频率以及经常在非常不方便的时间安排始发航班(以保持成本和减少周转时间)。这对休闲市场没有影响，但是对于吸引高收益的商务旅客则是不利的。
易捷航空最大的问题在于不像瑞安航空那样低成本。易捷航空的品牌很可能比许多低成本竞争对手更强，但作为一个整体，在欧洲低成本品牌仍可能比不上主要传统的网络型运营商。因此，易捷航空还需要不断提高准点率，以及继续侧重于在主要机场运营，提供额外的产品(如提供满足商务客源的产品)。
为了保持价格优势，易捷航空必须确保其保持单位成本优势，而且需要继续降低成本。易捷“精益倡议”确定了减少费用的领域，目标是到2015年降低1.9亿英镑的成本。2011年，易捷航空18%的乘客是公务旅客，易捷航空旨在3年~5年内增至20%~24%的比例。事实上，市场份额不是公司增加公务旅客的目标，而是收益。对于商务旅客的吸引力，包括主要机场运营、相对侧重于更高的航班频率和其灵活收费的产品(比如允许旅客免费更改日期)。
外部可变因素是挑战
这两家航空公司面临着一些共同的挑战：比如机场和导航费用的增加，以及航空旅行税的问题。总体而言，航空旅行税对于短途票价要比长途影响更大。航空业仍然是经济高度敏感的一个行业，所有的航空公司都容易受到经济持续低迷的影响，而且外部事件造成的冲击是任何航空公司都不可避免的。
燃油成本占瑞安航空总成本的45%左右，而且是极不稳定。此外，瑞安航空的成本中有很大比例是由美元计价的，受汇率影响大。为了消除这些风险，瑞安航空系统地对冲其燃油价格和货币风险敞口。瑞安航空的首席执行官迈克尔·奥利瑞的离开可能也是一种威胁，他经常说他可能在未来3年内退休。如果他离开了，首席运营官和首席财务官都可以接任。或许他的离开是一个机会，招聘“局外人”将可能更有助于创建一个更专业的品牌。
对于易捷航空而言，笔者认为它最大的挑战是不断增强的复杂性。该航空公司的商业模式包括了拆分的定价模式，有部分服务的产品，如分配座位和GDS分销渠道，主要在一些成本较高的机场运营，这些都增强了复杂性。易捷航空在其成本基础和定价方面具有相当优势。然而，这些都要高于瑞安航空。这意味着，易捷航空必须尽量避免直接与欧洲最领先的低成本航空公司竞争。因此，优化网络和航班频率、分配座位和使用全球分销系统等商业运营模式对于高收益商务旅客具有越来越大的吸引力，这或许能够帮助易捷航空开创另一片新的天地。
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