美国西南航空公司成立于1967年，总部设在美国的达拉斯。至2012年8月，美西南拥有超过550架737客机，是全球最大的737飞机运营商，旅客运输量居全球第三位。同时，美西南也是自1973年以来唯一持续盈利的航空公司，成为全球低成本航空的典范，也是全球航空运输企业的标杆。
无论是宏观经济背景、行业管制政策、市场需求特点，还是经营理念甚至文化方面，中美两国都存在巨大差异，美西南的成功模式在国内并不能复制。但作为一个将运用737运营国内航线发挥到极致的成功企业，依然有许多值得我们学习和借鉴的经验。
一、战略清晰与坚定
美西南从成立之初就定位于提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。只在美国的中等城市与各大城市的次要机场之间，提供短程、廉价的点对点空运服务，回避大机场，不飞远程。
在发展过程中，面对未开通航线城市发出的条件优厚的邀请、开通欧洲航线和国内长途航线的高额利润，美西南都没有改变定位。先后经历三次对其他公司的并购，始终不改最初的战略和文化。最近一次并购是在2010年，收购穿越航空(AirTran Airways)，获得88架717飞机。紧接着，2012年美西南将88架飞机全部出售给达美航空，继续保持机队结构的单一。
而国内机队规模超过200架的公司，机型都在十几种以上，几乎覆盖所有供应商和宽体、窄体、支线等各种座级的机型。机型的多样化或许使公司能把握各种市场机会，在快速增长的市场实现规模快速增长和良好的业绩。但同时，机型结构的复杂也必然带来资源共享困难、资源匹配难度增加和运行效率的下降的问题，使公司难以应对市场需求下滑时的激烈竞争。公司市场范围重叠交叉，同质化竞争严重，难以形成产品的差异化和自身的核心竞争力。
一个致力于长期持续发展的航空运输企业，必须有清晰的市场定位，处理好市场选择与市场定位的关系。市场定位是关乎企业长久发展的战略问题，而市场选择是应对短期市场变化的战术行为。基地和航线的布局要围绕市场定位，提升航线网络的竞争力，局部利益要服从整体。局部市场需要根据盈利状况有所调整，但更需要从长期发展的角度培育市场、形成持续的竞争力，短期利益要服从长期。
二、资源匹配
低成本是美西南运营成功的核心因素。而之所以能够做到低成本，最重要的就是将各种内外部资源的相互匹配做到了极致，使资源发挥了最大的效率，发展形成了最大的合力。分析这种匹配，应该体现在三个层面：
(1)市场匹配，在外部竞争中实现产品与市场的匹配，包括航线、价格、渠道、促销方式与所选取的细分市场的匹配。美西南锁定中低端消费群体，选择二线城市和大城市的第二机场开发航线、低价策略、直销策略和灵活的促销方式。
(2)资源匹配，在内部运营中，实现机型、舱位、服务、员工等各项资源的匹配。选择燃油效率高的737机型并保持单一性、单一经济舱位(737-700为143座，737-800为175座)、提供有限的服务、选择能够完成高效协作和良好服务的适合美西南文化的员工，最大限度的提高效率、减少浪费。
(3)管理匹配，实现了管理制度、企业文化与员工、服务和产品的匹配，为高效运营建立了相应的制度和文化保障，使员工有积极性，能够高效的完成流程各环节的工作和团队协作。
图1 美西南的资源匹配
正是各个环节的匹配，使美西南能够做到：15分钟内完成飞机过站所有工作;平均每天每架起飞7.2次，空中飞行时间12小时;每架飞机仅仅需要9名员工就可以开航。
市场匹配是基础，是实现盈利和可持续发展的前提。资源匹配是关键，确保资源利用效率的最大化。管理匹配是保障，是企业机器能够保持协调顺畅的润滑剂。其中，最关键的还是航线、价格、机型、舱位、服务、员工六个核心资源和要素的匹配，构成对精细化管理最好的诠释。
三、企业文化
对美西南的成功经验的分析，篇幅最多的就是关于他们的企业文化。简单说，美西南的企业文化是“员工第一，顾客第二，只有快乐的员工才有满意的顾客”。三项基本的经营哲学：一是工作应该是愉快的，可以尽情享受;二是工作很重要，别把它搞砸了;三是员工也很重要，每个人都应受到尊重。美西南的文化强调尊重员工、鼓励创新、鼓励协作、营造快乐和尊重的氛围，并以机制保障文化。通过薪酬激励、授权与民主、扁平化的组织结构管理制度等保障企业文化，提高团队协作效率和员工忠诚度。
这些美式的文化并不一定适合国内的企业。实际上，国内的企业也从来不缺企业文化，内容全面、充满内涵的“企业文化”比比皆是。但那些停留在纸面和口头的文字，是不是一个企业真正的文化?企业文化在公司的生产经营中有没有发挥作用?是积极的还是消极的?
美西南的创始人凯勒尔(Herb Kelleher)说：“我们的企业文化发端于心，并非来源于脑。”“任何先进的空中商业模式都有被抄袭的可能，但我们西南航空的企业文化难以复制。”比起企业文化的内容来，这种对待企业文化的态度，更加值得学习和借鉴。如何建立清晰的企业文化并真正进入每个员工的心里，如何使文化影响管理成为企业竞争力的核心，如何实现企业文化的延续和传承，是一个致力于打造长期成功企业的管理者，所必须认真面对的课题。
(本文刊登于《空运商务》2013.10 341期 )
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