笔者在《现阶段中国航空公司市场环境分析与战略探讨》一文中提及中国民航“2+1”战略布局的设想。“2+1”战略布局是指打破中国民航现有资源(不包括已经划归地方管理的机场公司)分配格局，重组成立1家基于差异化服务理念全服务航空公司和1家基于成本领先服务理念的低成本航空公司，均采用专一品牌化管理模式;将所有国有航空公司的非航空运输主营业务剥离并整合原有的三大航空运输保障集团成立1家新的中国民航综合保障集团。
根据李家祥局长在4月份报告中对中国民航所处国内外形势研判和国资委将央企做大做强的目标，“2+1”战略布局不可谓不是一种有益的模式值得业内探讨。
2010年前8个月的民航运输生产数据让我们欣喜的看到，我国民航的国内国际两个运输市场都维持高速增长的态势。在某种程度上反映了我国居民消费结构正在快速完成由生存主导型向享受主导型的升级，其中旅游、交通、通讯等产品消费将受此利好正面影响最大。作为交通运输的高端形式之一民航运输市场的扩大将受到结构性升级和相关行业向好的巨大支撑。作为和民航运输业高度关联的旅游业出现井喷式增长行情，目前我国为全球第四大入境旅游接待过和亚洲最大出境旅游客源国，世界旅游组织预计，到2015年，我国以上两个指标将提升至第一和第四位。宽松的市场环境为中国民航的战略布局调整提供了一个千载难逢的历史机遇。
中国民航要完成从民航大国向民航强国的蜕变要关注民航发展的三大趋势：安全性、大众化、全球化。
飞行安全是民航得以生存根本，优质、高效、经济的民航保障体系是确保安全性的基础，为了满足民航强国的需要各保障企业或部门应该摒弃原有的利益体系框架，搭建一个集空中交通管理、航空油料供应、航材储备、航空信息服务、航空金融服务、机场安全服务等民航保障业务模板于一身的综合保障平台，这样才能为航空公司提供“一站式”综合保障服务。这种基于民航三大保障企业的重组也是应对加速央企整合战略实施的积极举措，和其它行业央企相比三大保障集团的业务总量仍然是小，被分别整合将是可预期的，与其这样倒不如主动的进行重组整合，同归属于中国民航综合保障这个模式将是积极可行的，这样从根本上也有利于中国民航由大做强的愿景的实现。
随着美国西南航空公司经受住了一次次来自业内竞争和经济危机的考验并取得了不错的业绩，使得基于成本领先服务理念的低成本航空公司模式备受业内推崇。低成本航空公司成功的将民航运输回归到其最本质的功能一种出行方式，加速了民航运输市场的大众化。春秋航空用不到20架飞机证明了低成本航空模式在我国是可行的，那拥有更多飞机、更多航线、更多优势的大型国有航空公司为什么不去实践呢?我们应抛弃低成本就低人一等的心理障碍，为了让更多中国人能早日坐上飞机，让航空运输服务早日大众化，中国民航真应该思考组建一家基于成本领先服务理念的国有大型低成本航空公司。与其让多家国有航空公司不计收益在同质的航线上玩价格战，还不如重组为一家通过提高管理水平、严格控制成本来降低票价使消费者受益，特别是在西部航空资源布局和发展支线航空这两个中国民航战略性规划项目上，统一的国有大型低成本航空公司更有利于资源的全国性协调，如：用东部航线的盈利补西部航线的亏损、争取国家西部航线运营补贴、争取支线航空税收减免等办法将存在操作可行性。在定位上，该航空公司应只运营国内航线，发挥民航运输服务社会的责任，降低对其盈利目标的要求，让公民都享有接受经济的民航运输服务的权利是其运营的期望目标。
世界民航强国的目标要求中国民航要能做到飞出去，成立一家基于差异化服务理念国有大型全服务航空公司是必要的。纵观全球航空业巨头们的动向，大型网络化航空公司将是发展趋势。中国民航要做到能飞出去就要先做大做强，集中全部资源去迎接挑战。诚然，有人提出中国民航就只存在一家大型网络型航空公司的空间吗?笔者认为：目前只能有一家。中国航空公司没有经历过像欧美大型航空公司残酷国内外市场竞争的历练，在管理能力和运营水平上均同其存在明显差距。在这种劣势下，中国民航只能集中行业优势资源才能降低飞出去的风险。中国民航既然不能选择不飞出去，那么全力展翅就是必须要做到的。
正直制定十二五发展规划之际，作为中国民航人我们有责任广开言路为中国民航出谋划策。当然这种思考不应只局限在小利益圈内，应该是打破各种体制和利益限制的大民航思维。中国民航的未来在你我手中创造，对中国民航负责，对你我负责。
（本文仅代表作者观点，中国民用航空网保持中立。）
