在商学院学习MBA课程时，有一句非常经典的话：搞不定业务就搞人。这句话已经非常明确指出：如果业务量由于各种原因徘徊不前甚至一落千丈，那么企业就要认真考虑人员安排问题。实际上在现实世界中，我们常常看见裁员减薪的新闻，特别在经济不景气的时候，这已经是司空见惯了。
如今经济发展可不是不景气，而是千疮百孔，让人惨不忍睹。从而对全球航空业而言，需求量急剧下滑。国际航空运输协会近日发布的09年3月份国际定期航班运输数据已经表明形势严峻。客运量同比下降11.1%。航空公司削减国际客运运力达4.4%，平均客座率为72.1%，相比去年同期下降5.4%。再加上目前猪流感正备受关注，这肯定会影响航空运输行业。由此导致机场的业务量也备受冲击。
本文主要介绍的就是瑞典机场运营商LFV的做法。客运量的下滑对哪种类型的机场所受到的冲击最大?对于枢纽机场而言，毕竟财大气粗，实际上是一些小型的、支线型的机场困难重重。
形势逼人 开源节流
比如瑞典安吉尔荷姆的赫尔辛堡(Angelholm Helsingborg)机场每年客运吞吐量将近400,000人次，但机场只有区区的28名员工，每人都身兼数职，一旦需要随时变更自己的职务角色。
这个数字可能让我们大吃一惊!比如，一名员工既可以是保安人员、行李操作员、甚至可以承担消防员的角色，一人有时可以承担起11项不同的工作职责。当然这都是需要经过严格的培训。
LFV公司是瑞典最主要的机场运营商。在2004年该公司推出了名为“基本机场”项目--这是一项雄心勃勃计划消减1亿欧元成本的项目，旨在应对当时由于911事件冲击后运输量大幅下滑的局面，一共选取了14个试验机场，赫尔辛堡机场也是其中之一。
LFV公司支线机场部门的总经理桑丁(Olle Sundin)表示：“我们当时经济环境非常糟糕，经济的压力让我们必须变革业务模式。那时成功依赖于找到如何提升效率的方式。”在2002/03财政年度中，收入就如同自由落体，急剧下滑，LFV对其管理的14个支线机场进行了调查，并且发现尽管各家机场的运营可能各不相同，但是它们的运输量发展趋势都非常类似——航班量一般集中在早上，到中午的时候，几乎没有什么航班量，但是到了下午再次上升。
许多机场每年客运吞吐量不超过1百万人次，LFV管理层意识到通过实施灵活的工作制度，以及在高峰时期通过各个部门协作可以将员工数量保持最小的水平。
与此同时，公司将工作分成“时间紧迫型”和“非紧迫型”两种，让那些对时间有着高度要求的工作马上完成，那些没有时间要求的工作则在航班低谷时期完成。这种模式证明取得了非凡成功。
“基本机场”理念
桑丁是2003年走马上任的，他对LFV所推出的“基本机场”理念进行了全面实施。在一开始时，他也面临着不少挑战：“一些管理层尤其反对。这些管理层至少提出了可能这样最低人员配备会危及安全，我们必须向他们证明这会取得成功。如今工会已经接受了这样理念，并且支持如今的运作模式。”
尽管这样的流程意味着必须消减部分员工，但是对于留下来的员工，这也意味着他们可以一职多能，今后在职业发展道路上会越走越宽。
如今大约90-95%的员工都接受了多个岗位的培训，他们的薪金收入、职业道路发展和一套已经设定好的目标相互联系--机场就是鼓励员工们学习新的技能，展现出创造能力。“员工们真正负起了责任，因为他们知道正在共享机场的成功。我认为员工们在某种程度上正在自我管理。如果我们没有有效激励员工，我们就不会取得成功;作为整个变革流程的一部分——领导力、信念和激励都是至关重要的。这不仅仅只是提供教科书，你必须让员工们确信我们大家都能够从中受益匪浅。”
当然，机场所获得的益处也是大家有目共睹的——自从实施了“基础机场”项目后，LFV一共节省了20%的成本，消减了25%的员工数量。事实上，在欧洲LFV运营着最高效的小型机场。瑞典一共42座机场中，LFV管理的14座支线机场中已经有5家正在赢利。“一位来自其它部门的同事告诉我，如果一家机场每年的吞吐量只有600,000人次，那么这不可能取得赢利。但是我知道我们能够做到赢利。”
鉴于LFV是一家国有企业，而如今大家一致认为私营或是公私合营方式才能在公用企业中推行效率运营，由此LFV所取得的成就就非常令人瞩目。
为了运营其16座机场，LFV一共才聘用了仅仅3800名员工;自从2002年以来，公司的收入不断增长，同时成本则不断降低。在2008年公司一共承运了3千多万人次旅客，利润高达3千万欧元。
别忘了2008年是全球金融风暴肆虐最为严重的时候，全球经济千疮百孔，这对旅游行业带来了不可估量的损失。对于LFV而言，这和911事件所带来的冲击几乎是一模一样的，这场经济危机已经对瑞典的机场行业造成了严重冲击，从而让LFV对三座机场的起降费进行了调整，包括斯德哥尔摩-阿兰达、布鲁玛和哥德堡的兰德伟特机场。
ABC+E商业模式
尽管“基础机场”举措依然在帮助公司尽可能节省每一分的成本，如今公司的关注点已经放在了如何开源上，如何想方设法增加新的收入来源。“在过去4年中，我们能够通过节省来弥补每一次上升的成本。我们员工成本占据了总成本的大约45%;但是进入2009年，我们在节省方面已经很难有大的突破，这就让我们采取新的措施提升商业和联程收入。”
通过联程机场计划，管理层正在积极主动和旅游界合作伙伴共同推广本地的旅游项目，吸引各地来宾，同时增加新航线的开辟。与此同时，机场正在竭尽全力开拓非航空业的收入，创建友好型的购物环境，吸引消费者不要吝啬他们的钱包。
这促使LFV不光大力营销一些传统的零售业务;而且推出了一些具有创新性的产品，比如体验机场一天消防员的角色;设立专用的广播站;在机场举办各种会议;儿童欢乐节等等。正如桑丁所言：“自从经济危机以来，公司感受到了20%的客源下滑量;企业正在努力战斗提升商业收入，因此我们的目标是不遗余力让旅客在机场范围内多增加支出，多花钱。”这些举措就构成了公司所推广的ABC+E商业模式。A代表了吸引力;B是指基础;C代表了联结;E是指环境。
对于全球机场行业而言，2009年可不是好年景，LFV自信他们的创新性举措和新的商业模式能够让小型机场做好充分准备应对前方任何凄风冷雨的挑战。
未雨绸缪方能制胜千里，一人多职一职多能就是LFV公司的既定决策。
(出处：《机场世界》2009年4、5月合刊，原标题：Back to Basics，原作者：Oliver Clark)
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