中国航油天津分公司推动规范化提升管理能力

     航油公司开展分公司规范化管理工作以来，天津分公司以夯实“三基”工作基础,落实集团公司“三大任务”、“四大责任”,从源头规范管理行为，实现经营、安全、稳定的有效性、稳定性和持续性为目的，不断治理“短板”,增强管控力,提升执行力,积蓄软实力,激发创新力,努力向分公司管理精品、服务精品、形象精品和效益精品的目标迈进。     动作要快，标准要高，成效要好    在2011年规范化管理达标动员会上，天津分公司总经理苑祥泽提出：分公司规范化管理达标，天津分公司一定要做到“动作要快，标准要高，成效要好”的要求。规范化领导小组结合实际，确立了规范化达标要与实际工作相结合；规范与创新相结合；形式与内容并重；稳步推进打造精品的四项原则。在四项原则的指导下，各部门落实任务分工，编制详细工作计划，对照标准要求，开始各自工作范围内项目的梳理和达标自查工作。另外为保证达标工作真正做到了各司其职，各尽其能，启动早，动作快，成效好，分公司党委安排纪委对规范管理达标工作进行监督，形成规范化管理工作党政工团齐抓共管的局面。     三自查三内审促进工作上水平     规范化工作开展以来，天津分公司共进行了三次全面的自查和内审，一是航油公司分公司规范化管理评审标准讨论稿下发后，对照讨论稿的自查，二是正式稿下发后对照航油公司标准和华北公司的附加项进行的第二次自查。各部门按照分工自查，保证了有限和华北的规定动作不缺项。在自查的基础上，领导小组于去年8月、11月先后进行2次内审，并对提出的不完善、标准低等项目进行了整改，规范化水平逐步得到提高。今年2月天津分公司规范化管理达标领导小组调整后，对工作再次提出新的要求，把有限和华北评审标准逐一进行分解、上墙，各部门对照标准，按照要求进行了第三次自查和内审，工作又上了一个新台阶。今年年初航油公司和华北公司规范化领导小组分别对天津分公司工作推进情况进行初审，对工作中的成绩予以肯定，指出不足，使规范化工作再次得到全面的整改提高。     优化组织结构，完善管理体系，规范管理见成效     在推进分公司规范化管理工作过程中，天津分公司根据实际情况，首先着手进行组织结构优化调整。先后完成劳动组织调整优化和机关定员定岗工作。通过优化组织结构，生产单位进一步整合业务流程，明确岗位工作职责，强化业务培训，使生产业务流程不断向科学化、规范化迈进，劳动效率大大提高。机关各职能部门队伍更精悍，配合更协调，工作更高效。人力资源配置的更加合理，调动了员工工作积极性，为全面开展规范化管理工作奠定了基础。      在优化组织结构的基础上，分公司进一步完善管理体系建设，先后完成安全管理体系、制度体系、绩效考核体系、应急管理体系、风险管控体系、员工培训体系、党群工作体系的编制、完善、推行工作。使制度到位不留空缺；管理到位不留死角；监管到位不留隐患；执行到位不留余地逐步成为现实。与此同时培训工作不断加强，除分公司定期组织培训外，加油站开展“班前一题”培训，油库组织“周周练”“月月考”，保证员工培训、技术比武、岗位练兵常态化。各项管理制度、操作规范等规范化、标准化要求与员工行为规范化逐步对接。     六大转变彰显规范化成果     分公司规范化管理工作的顺利推进，给天津分公司来了六大工作变化。一是安全形势由“欠”转“好”。职责的明确，流程的优化，培训的到位，考核的公平合理，生产组织的科学规范，给分公司带来安全形势的巨大变化。员工思想意识从要我安全转变为我要安全；遵章守纪，规范作业，懂安全、会安全、保安全成为员工的自觉行动。二是员工精神面貌由“阴”转“晴”。分公司领导，机关职能部门服务、组织、指导、协调等职能的有效发挥，规范化带来各项工作的公开透明，促进员工的思想和行为更大程度的关心企业，服务经营和生产。三是班组长“实干型”向“管理型”转变。规范化使生产组织更加科学合理，劳动效率持续提高，班组长有精力通过学习提升自身综合素质，提升班组管理水平，班组建设水平的不断提高，又促进了班组成员业务技能的提升，基层建设，基础管理形成良性循环的大好局面。四是管理工作“粗放”向“精细”转变。各部门在认真落实标准的同时，细化标准内容，使管理工作向“精细”迈进。职能部门按照规范标准，做到事事有据可查，事事有章可循。生产单位自加压力细化标准，加油站完成“四大体系”建设，自行编制加油站管理手册，节能减排从事做起，制作用水用电提示牌等。油库完成包含总体流程、各功能分解流程、设备台账、工具台账在内的图文并茂的运行手册，促进安全管理工作更加注重细节。五是服务理念由“自我”向“自觉”转变。规范化管理使分公司彻底告别以自我为中心的理念，主动服务、自觉服务形成共识。内部领导服务员工，机关服务基层，对外全员服务客户。分公司经常走访客户，加油站发放客户服务卡等举措受到客户广泛好评。六是员工行为由“推”向“争”的转变  规范化杜绝了“推” 诿扯皮，“推” 卸责任，促进员工懒的变勤，勤的更勤。大家工作“争”先恐后，“争”当标兵，“争”做第一。各部门积极开展合理化建议征集活动，开展干部工作业绩评议活动，使考核与评议形成良性互动，相互促进。全年征集员工合理化建议800多条，其中6条送华北公司参评，20多条受到分公司奖励，员工参与规范管理的积极性空前高涨。     三个效应推动分公司规范化持续深入     天津分公司在推进规范化过程中，逐步形成三个良好效应，对规范化工作的持续推进发挥着积极作用。一是机关和基层的互动效应。天津分公司在推进规范化管理之初，采用的是以局部带动整体的形式，库站首先开始规范化管理工作，并取得了不错的成绩，库站工作的长足进步对机关工作产生了反推作用，促使机关提高管理水平，机关规范水平的提高又对基层发挥了较好的指导和示范效应。二是各部门之间的竞争效应。各部门工作各有特色，各有长处，比如加油站班组建设推出了“十大员民主管理法”，油库正在试行班组建设“八全管理模式”。各部门之间经常相互交流，相互学习，形成了竞争中求和谐，竞争中同进步的良好氛围。三是规范对工作的促进效应。分公司正是注重规范管理对各项工作的实际促进作用，让各部门确实感受到规范化管理带来的实实在在的好处，各部门开展规范管理和创新的主动性和积极性才能空前的高涨，持续规范、深入规范的基础已经形成。     天津分公司规范化管理工作在有限和华北公司规范化领导小组领导下，工作开展的有声有色，对分公司管理水平的提高发挥了积极作用，员工精神面貌和安全生产形势呈现蒸蒸日上的良好势头。他们将借助规范化达标这一契机，持续提升管理水平，打造出分公司精品标杆。