（通讯员 周勤 胡秀玲）为了适应国航工程技术分公司的不断发展，充分体现以人为本的管理理念，国航工程技术分公司成都维修基地于2006年4月开始推行员工绩效管理，制订下发了《员工绩效考核管理规定》，对考核范围、原则、管理职责、考核周期、管理程序、绩效结果的应用等作了明确的规定，并就如何设定《绩效管理卡》中的绩效目标和绩效目标的签订，作了一系列规定和详细的说明。
经过近一年绩效管理的实施，效果是明显的。广大干部员工对实施绩效管理的重要性有了更深刻的认识；员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我价值实现的感觉；通过自上而下的目标分解，增强了员工的主人翁责任感，让组织目标与员工本职工作有机地统一起来，确保了组织目标的实现；管理人员的管理水平得到了提升，管理效能得到了充分发挥；在安全指标的控制，维修能力的突破，质量、生产、人力资源、行政等管理流程的优化，挖掘生产潜力、人力资源潜力、效益潜力中也取得了一定的成效。
从实际运行过程和结果来看，要使绩效管理更好地推行下去，达到预期目的，在实施过程中有几个问题值得我们特别重视，现就我们的几点体会提出来与大家共同探讨：
绩效管理的重要性
绩效管理的目的是以充分发挥员工的潜能和积极性，实现最大绩效为目标，是使员工的表现与组织目标趋于全面一致的一种努力。通过不间断的反馈、调整，促进员工个人及单位绩效提升。
在实施绩效管理的整个过程中，应加大绩效管理的宣传力度，让广大员工充分认识到绩效管理在企业管理中的重要作用，让这种管理体制在基地产生激励向上的正向作用。企业的使命和愿景，如果不能转化为日常的具体目标，就很容易变成一句空话，失去激励员工的价值。通过绩效管理中的目标体系，将愿景和员工的日常工作紧密联系起来，让员工因目标而行动，因目标而自信。通过目标体系，使员工认识到，自己的日常工作与基地的远大目标休戚相关，使员工感觉到自己工作的意义和价值，从而激发员工的成就感和使命感。
设定绩效考核要素
绩效是一个多元化的概念，是与组织目标相关的，并且可以按照个体的能力进行衡量的行动和行为。
实际上，绩效考核是非常个性化的，它不在于考核要素多么高深精准，而在乎一个“适”字。在确定员工的工作目标时要以组织目标和岗位职责为依据，工作目标的设定要定量，尽量量化指标，不能量化的要定性，注意定性和定量的结合。在设定员工工作态度和行为考核要素时，要融入企业文化和企业战略目标，用符合企业文化和组织目标的工作行为和态度标准来引导员工，将组织目标和岗位职责、岗位特性相结合，使考核要素切合实际，针对性强，操作性强，使组织目标与员工个人行为紧密连接在一起。
严谨的绩效考核标准
绩效考核标准的设定要立足于企业的可持续发展，要科学、严谨，宽紧适度。
为了提高考核的可靠性和准确度，应该尽量使考核的标准细化，以明确的条款说明各个评分档次的评估标准，避免考核者的主观随意性、趋中或“晕轮”倾向。在目标等级的划分上要科学，使各个等级的门槛标准设置合理，形成阶梯形，避免考核结果出现偏离和直线。
重视绩效反馈
绩效管理是一个环闭的管理过程，是通过对人的管理去提高成功概率的思路和方法。
在绩效管理的整个过程中，最重要的就是建立评价会见机制，领导应不断地保持与员工的交流，创造一个公开的环境。在绩效计划的制订、执行、考核各个阶段，都应持续地开展领导与员工之间的沟通，对员工在绩效目标实施过程中的绩效表现给予及时的肯定，对问题及时纠偏。只有这样才能保证员工的行为与组织目标的一致，促进企业的可持续发展。
目前，成都维修基地已将绩效考核结果运用到了岗位分级、职称评聘、岗位调整等项工作中，它的正向激励作用将在以后更加显现出来。2007年，该基地将继续加大同各部门的沟通，进一步做好绩效管理工作，为实现员工个人和企业绩效的最大化不懈努力。
