资料图：图卢兹，2006年9月8日，ATR与印度首家低成本航空公司德干航空公司（Air Deccan）共同庆祝第700架ATR飞机交付使用。
（通讯员 倪海云）公司的发展壮大依赖贫穷的底层人民——德干航空公司的战略
“我没有发现公司面临任何航空公司的竞争，我的主要竞争对手是印度的铁路系统。竞争对旅行者是好事。”
说出这番豪言壮语的是印度德干航空公司（Air Deccan）首席执行官Gopinath先生。德干航空公司——印度发展最快的航空公司——其经营理念是针对地区城镇和小村庄开辟航线，吸引尚未发开过的客源市场。经过短短几年发展，在国内市场的实力已经不容忽视。公司每年运输量的增长率为接近50％，40％的收入来源于二线城市以及偏远城镇的客源收入。
一、速度决定胜负
公司于2003年8月1日成立，基地设在班加罗尔，机队主要由ATR－72和ATR－42机型组成，除此之外，还有14架A320飞机，运营55个国内目的站；每天270个航班。
按照Gopinath的看法，ATR这种机型能够深入到喷气式飞机无法运行的地区。因此公司在印度的主要城市和二线城市以及偏远城镇之间架起了空中航线。公司现有55条航线中就有35条是在即使窄体喷气式飞机都无法运营的小城市。
面对公司欣欣向荣的发展局面，Gopinath信心百倍。2006年10月他曾向记者这样表示过：我想我们和其它航空公司目前不分杆桎，但从现在起，通过飞机的不断加速引进，我们和他人之间的距离会越来越大。”
“2005年9月公司只有18架飞机，到了06年9月我们拥有了37架飞机，我们的主要竞争对手印度航空公司（Indian Airlines）在同期只引进了一架飞机。需要注意的是，该公司的飞机数比我们多出一倍，座位数是我们的三倍，但是我们在市场份额上已经超过了它，由此可见我们的生产率是多么高。”自从2006年6月起，公司按国内客运量计算已经排名第二了，拥有印度国内市场21％的份额。仅次于印度最大的私人航空公司Jet Airways。
虽然超过了已有53年历史的印度航空公司，但他的雄心壮志并没有就此止步。按照公司的决策，公司发展的目标是要超越Jet航空，成为印度排名第一的航空公司。公司为此制定了计划——到2008年3月结束的财政年度后在市场份额上跃居第一。
我们别忘了该公司2003年才正式开始商业运营。一开始业界对德干航空公司的发展前景并非慧眼有加。因为那时的印度航空市场受到高度管制，在这样森严的环境下，低票价航空公司能否锦鲤跃龙门依然是未知之数。
有报道说，印度的因特网使用者和信用卡持有者，只占总人口的5%左右。这对低票价航空公司可谓是一道不可逾越的障碍，在此“恶劣”的经营环境下，德干航空公司开始正式登台演出了。
二、成本决定胜负
2005年11月30日公司公布的信息表明，公司燃油占据总成本的34％，是最大的成本，员工成本只有10％。
公司飞机每天平均利用率接近13小时，平均载运率超过70％。支线航线的运营成本平均低于主要城市之间航线，其中一个重要原因是印度当地政府为了吸引支线航班服务，向公司提供了许多优惠条件，包括减免起降费和机场费用，以及提供了税费优惠等。
公司已经引进了A320飞机，主要用于主要城市间的航线飞行，准备和Jet 以及印度航空等公司竞争。但是其运营特色——支线服务并不会改变，这也成为它和其它公司区别的关键因素。印度支线机场发展不尽人意，这对一些航空公司而言可能是不利之处，但对于德干航空则是发展机遇。印度共有将近400座机场，正期望着建立航线联系。特别值得注意的是，公司已经呼吁私人投资者和它共同合作在支线机场建设低成本航空公司专用候机楼。
对于一些低成本航空公司而言，同时拥有骨干航线飞机（比如A320和B737）和支线飞机并非是轻而易举之事。类似德干航空拥有两种不同航线运营机型，这样的模式相对新颖，全球不同承运人也正在接受这样的模式，主要是为了应对变化中的市场可以使用不同大小配置的机型，在这样可以更快地做出应对。业内人士指出：德干航空的这种飞机配置方式一方面毁掉了低成本航空公司传统模式（一旦这种模式运营不佳就没有了生存机会）；另一方面可能也是自然而然的重新调整之举，航空公司可以寻求额外的收益和更佳的航线多样性。在不同的情况下，两者可能都是正确的。
公司的做法是：在如今油价象过山车式的情况下，理想的机型是省油的涡桨飞机。公司许多航线都是在中小城镇（实际上这些城镇人口将近有1百万），公司将先使用ATR飞机去开辟这些航线，然后根据市场情况使用空客客机取而代之那些已经使用ATR运营多年的航线。
三、观念决定胜负
众所周知，印度的贫富差距也是全球知名的。因此如何吸引那些收入不高的人选择更多的旅行，而且是乘机旅行，这就成了印度各大新成立航空公司高层管理者的当务之急。按照德干航空CEO的看法，他之所以对低票价航空模式在印度成功发展信心百倍的原因在于：电视天线的数量。
别惊讶！以前这位CEO乘多次乘坐直升机在印度一些贫困地区旅行，他发现甚至最为落后的地区到处都是电视天线。“对于我来说，这看上去不像需要得到食物和帮助的10亿贫困人民，而更像想要得到一切的10亿消费者。他们并不是需要食品的贫民，而是贫困的消费者，这就意味着你必须为这些人创立一种全新的航空业务模式。”由此可见，观念决定了公司今后的发展道路。
对于Gopinath而言，有一本书深深地打动了他——《来自金字塔底部的财富》。其作者密歇根大学教授C.K.普拉哈拉德多年前就以核心竞争力闻名于世，在这本新作中，他超越了商业本身，试图寻找根除贫困的方法，他发现，真正的穷人同时也是敏感的企业家和具有价值意识的消费者。穷人、民间社会组织、政府和大企业之间的合作，能够开创世界上最大的、增长最快的市场。简单地说，这是一个双赢游戏：利用商业力量来消除贫困，同时让具有企业家精神的人获得财富。Gopinath也将该理论运用到了实际工作之中。
比如他发现全国大约400多个机场，但是许多机场之间并没有航线相连。尽管部分机场由于设备设施不完善等问题无法开航，但毕竟已有了基础设施，只需投些资金稍加改善即可。同时他也注意到了：随着印度经济快速发展，人民有了更多的购买力，乘机旅行应该成为生活中的一部分。
“让我们以电视机为例。15年前，95%的印度人根本不拥有电视机。如今在印度的村庄里，每月只需不到5美元就可以观看到100个频道。其中大约60至70个频道是用当地语言播送的，基本上是昼夜不停播出。电视中不断插播各种广告，吸引你去购买不同商品，广告简直就是狂轰乱炸进入你的眼帘。同样的情况也出现在手机上。现在即使你到很偏远的地方都会看到持有手机的人。”
正是看见了来自最低层的发展，德干航空公司对今后业务欣欣向荣充满了信心。Gopinath确信更多的印度人将会选择乘机旅行，因为火车上永远是人满为患。他甚至不认为德干航空公司正在和其它航空公司竞争，他的对手是——火车和长途汽车！可谓是空中和地面的对决！印度每天大约有18百万人次乘座火车旅行，每天有12百万人次乘座长途汽车旅行。即使航空公司从中获得1%客源，这就意味着每天有30万人次。
“从中你就可以发现我的业务战略了。如果你想要这部分人乘机旅行，让他们从火车上转到飞机上，你需要将航线网络遍及全国，而不只是局限于孟买和德里。印度的中产阶级不光只任在这两个大城市！”
随着全球将越来越多的业务外包给印度，特别是在班加罗尔，孟买和德里等地。现在越来越多的公司发现它们必须从这三个城市继续往劳力和土地成本更低的地方迁移。因此公司战略之一是一如既往地开辟更多的国内航线网络。除此之外，还计划开辟联结斯里兰卡的国际航线。
按照公司发展战略，它将继续增长运力并夺取市场份额。为此公司专门聘请了赫赫有名的瑞安航空公司负责运营业务的副总监担任公司的首席运营官。而且现在可谓不遗余力地向市场提供最佳的产品——最低的票价和最佳航班正点率。
“我知道公司今后的发展壮大依赖于金字塔的底部——广大的但目前贫穷的底层人民。”——这就是德干航空公司的战略！
