员工的绩效管理不仅仅是一个单纯的人力资源管理的问题，而是实现成都维修基地战略目标最重要的驱动机制问题。国航成功上市最典型的意义在于揭示了企业最根本的任务就是创造利润，使股东获得投资回报。创造利润，需要企业的各级组织和每位员工充分履行好自身的岗位职责，高效率地完成本职工作，这就是绩效。同时，企业需要根据员工的绩效支付薪酬，多劳多得，按劳取酬，真正打破“吃大锅饭”，激励员工用良好的业绩为企业创造价值，在为企业创造价值的同时实现自身的价值追求。成都维修基地正是秉承了这一科学的业绩观，以业绩论英雄，在大修部、附件部、发动机部等单位推行绩效改革制度，以绩效管理促进员工为企业创造价值和实现自身价值，做出了有益的探索。
用科学的业绩观统领员工的思想。市场经济是“契约经济”，进入以市场为导向的“契约社会”，人在社会生活中的各种角色是以契约来确定的。员工在企业里扮演的角色是以岗位职责作支撑和限定的，各个岗位职责汇聚起来就是企业的总职责；评价一个员工业绩的好坏是以其履行岗位职责的态度和效果来确定的。成都维修基地充分发挥舆论导向作用，在安全生产会、安委会以及二级党委书记会等各种会议以及基地报刊、局网等内部载体上广泛宣传“以业绩论英雄”的科学业绩观对基地发展壮大、员工个人成长的积极意义；要求大家转变思想，更新观念，“不用扬鞭自奋蹄”，增强自我驱动力，各司其职，各负其责，不断提高个人的技能技术，在认真履行岗位职责的基础上，以维护质量保证安全生产，为企业获得更多的利润空间做出努力，以业绩来回馈企业。成都维修基地通过座谈会、个别谈心谈话等方式，让员工从思想上认识到绩效改革是促进自己进步、企业发展壮大的需要，也是企业发展壮大、员工实现自我价值的动力；通过成都维修基地党委的有效监督，保证了绩效考核方案的准确执行。员工思想观念的转变带来了行动上的转变，工作中从“要我工作”到“我要工作”，学习上从“要我学习”到“我要学习”，加班加点，任劳任怨，不但稳定了员工队伍，而且给予员工向上的力量和无限的信心。成都维修基地附件部作为绩效考核改革的第一个试点单位，充分发挥思想政治工作在绩效改革中的积极引导作用，改变员工“等、靠、要”的不良习惯，倡导“无功就是过”的思想理念，鼓励员工安全方面立功受奖，违章和差错明显减少；生产经营方面多做工作，修理产值由2001年的2083万提高到今年的7000余万，生产效率和经济效益大大提高，促进了单位的持续快速发展和个人的价值成长。
用科学的业绩考核体系让员工信服。个人可以为集体服务，集体应该为个人提供平台，二者的和谐就在于业绩考核体系的科学设计。业绩考核涉及到所有员工的切身利益，建立科学规范的业绩考核体系是绩效改革制度顺利推行、员工队伍稳定的前提条件。成都维修基地大修部、附件部、发动机部绩效改革制度顺利推行，得益于方案设计科学、宣贯到位、核算严谨、反复比较修改的结果。大修部在确保考核数据的准确性和公正性上下工夫，对所有数据进行严格审核、把关，并建立了由各单位干部和部分职工代表组成的绩效考评小组，参加每月的绩效考评会；建立了考核复议机制和公示机制，员工有异议可以逐级反映进行复核。
严格的考核是绩效改革制度顺利推行的重要保证。它包括员工技能技术的评估、员工岗位的准确定位、员工业绩的考核以及绩效考核的监控过程等。管理者要尽量客观地、动态地分析员工的现状，避免用人上的“光环效应”（单凭员工在某方面的优异表现，就认定他在所有方面都表现不错）、“比较偏见”（在不同员工之间进行不科学的横向比较）和“宽松偏见”（本未达到较佳水平而给予不错的评价）等问题的发生。
“用合适的人做合适的事”是成都维修基地一贯坚持的用人原则。人各有志，又各有所长。没有不称职的人才，只有用错人才的地方。没有适才适用，员工就不能创造良好的业绩。刘邦之所以能够成就霸业，就是把张良、韩信、萧何分别放到了合适的位置，各自发挥所长。因此，把员工放到合适的岗位、做合适的事，才能创造优异的工作业绩。在成都维修基地，不论是管理者还是普通员工，不论是工程师、还是T3、T2、T1甚至T0人员，只要管理者通过与他们有效沟通，把他们放在适合的岗位上去，让他们认识到自己的价值所在，然后将其价值贡献给企业，即他在适合自己的岗位上实现自己价值的同时，也实现了一个单位的目标，从而打造“自我承诺”式的高绩效员工队伍。
当然，绩效改革制度是一个动态管理的过程，是一个持续改进和创新的过程。绩效体系一旦建立，就要不折不扣地执行；同时，随着时间的推移，各种变化因素的产生，绩效管理制度也要不断完善和改进，这样才能达到绩效管理制度与员工进步相适应的目的，激励效果也才更明显。
风好正是扬帆时。成都维修基地乘着国航上市的东风，推行绩效考核的改革，为建立更加规范的现代企业制度打下了基础，为在实现企业价值的同时实现员工的价值追求做出了积极的创新，必将为成都维修基地的持续健康发展产生深远而积极的影响。
