众所周知，航空运输企业是属于高风险、高投入和高成本的“三高”企业，国航作为一家中央直属企业拥有近两百架飞机、三万余名员工，是中国唯一一家载国旗飞行的航空公司，独特的身份，被赋予了特殊的使命：要求企业的决策要准确、运行要顺畅、管理要到位、服务要到家。因而，在航油成本一再高涨，市场竞争空前加剧，行业经营效益下滑的严峻形势下，中航集团和国航股份公司向广大员工发出了“强化管理、扩大收入、控制成本，确保年度经营指标和利润指标完成”的动员。要求企业坚持增收与节支并重，在保证服务品质的前提下，以多渠道提高收入总量，降低固定成本和可控成本作为根本的出发点，使企业步入增收节支和稳步发展的轨道，为创建“做主流旅客认可、中国最具价值、中国盈利能力最强、具有世界竞争力的航空公司”的目标而奋斗。
笔者认为，对于航空公司而言，“增收”主要表现在企业要善于运用战略意识分析民航运输的市场变化、制定相关的营销一体化的战略策略和找准市场定位，追逐票务、货运营业收入的最大利润化。“节支”主要体现在效率管理、质量管理和成本管理三大方面。实践证明：要在激烈的市场中生存并不断发展壮大，不仅需要提高效率，建立供需信誉，而且要在坚持“飞行安全”是航空公司唯一的生命线的前提下，绞尽脑汁地降低运营成本，提高产品的竞争力。
“增收”的主要措施
一、通过深化体制改革，转换企业经营机制，逐渐建立现代企业制度，把现代企业的核心思想有限责任原则、多元投资原则和内在动力原则贯穿于企业之中，搞好一系列硬件和软件配套设施。处理好北京总部、总部各部门、分公司两两之间的管理层面的关系，既有利于总部集权，又有利于提高分公司的独立自主性；处理好分公司之间地缘、人文、消费水平和盈利能力不同的差异性关系，既有利于稳定民心，又有利于提高不同地域员工的工作积极性，提高集团公司的收入总量；处理好各专业板块基地化后与所在地分公司之间的关系，既有利于实施专业板块一体化策略，又有利于避免专业基地成立后，因为改变了与属地分公司的隶属关系，在分公司的影响圈中容易处于孤立，弱势群体，导致孤立无助，人心涣散；处理好整合过程中利益分配的关系，既有利于大集体的团结，又有利于增强民众对未来的信心，增强大集体的荣誉感。随着改革层面的不断深入，各分公司必将从目前的生产经营型单位逐渐转变为将来的服务保证型单位，由目前的利润中心转变为将来的成本控制中心，也需要处理好角色转换后的新型内部关系。
二、通过完善人力资源管理和人力资源规划体系，为企业高速发展提供有力的智力支持，根据国航的战略目标，科学地预测国航在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保国航对人力资源在数量上和质量上的需求，特别要重视抓好飞行人员、机务人员、签派人员这三支队伍的建设，把口号变为实际行动，切切实实从本质上提高一线技术人员的待遇，稳定人心，为企业可持续高度发展储备足够的人才。通过革新用人机制和薪酬机制，建立奖惩制度，加强绩效考核管理，公平合理地拉开不同岗位之间的收入差距，通过制定相关政策做到事得其才，酬适其需，人尽其用，有效使用，激励员工人尽其力，最大奉献，从而留住优秀人才，最大程度地调动每一位员工的积极性。引进谙熟资本运作的高中层管理者和决策者，为企业注入新的经营思想、战略思路，最大化获取利润空间。
三、通过区分各分公司之间、员工之间主客观存在的差异性，依据人均盈利能力，盈利总量，收入品质的高低等等参数进行公平合理有效的评估，处理好所作贡献与所获收入的关系，完善分公司之间，部门之间，同部门不同岗位之间的分配体制，根据实际情况适当地拉开一定的收入差距，既做到公平公正合理地体现个人价值，又要做到激励员工奋发图强，形成你追我赶的局面，从而提高企业的收入总量。
四、通过国航组织转型，通过北京总部对各专业业务板块进行垂直化管理，一体化运作，将资源布局由“块块”型管理转变为系统型专业型管理，推动分公司向运营基地转变，提高资源配置效率，实现可控成本的节约，实现管理和运营的高效。按照市场营销、生产运营和客户服务三大核心职能搭建业务流程和组织架构，以现代管理理念和科学方法从根本上提高国航的管理效率和革新生产力，制定相关政策明确管理职能、清晰管理界面、理顺管理流程，彻底改变目前现有组织形式不能很好适应市场反应速度，不能优化资源统一调配，不能进一步提高效率和缩短生产流程的缺点，通过自身的勇于改革，把企业做大做强，从战略创新、制度创新出发，占领发展的制高点。
五、通过国航文化转型，完善企业文化建设，为企业发展提供思想动力，为企业发展提供行为动力，为企业发展提供形象动力，不断提高企业职工的综合素质，使每个员工把企业的发展和兴旺作为自己的奋斗目标，有效地激发员工的积极性、创造性，使企业不断地形成新的凝聚力；通过企业文化的引导，造就和谐、融洽、团结、协作、富有生机和活力的工作生活局面，从文化创新出发，占领发展的制高点。
六、通过崇尚顾客就是“上帝”的市场理念，所有员工众志成城把国航打造成一个被世人认可并具有极大市场感召力的国际化品牌，充分发挥原有的品牌优势，吸引广大顾客。通过优化航线网络，开辟高回收价值的新航线，对内巩固优化京、沪、蓉、穗深四角菱形的枢纽网络布局，对外形成以欧洲、北美、日韩为重点的国际航线网络。通过拓宽销售渠道，提高收入总量。
七、通过深入分析公司内外的环境，完善航线布局，加强票务销售管理力度，加强代理人的管理，出台相关规定对代理人进行有力的监控与积极的指导，细化分析不同层次的顾客的不同需求。做到统筹兼备，兼顾推销与营销的并重，兼顾现有市场份额的占有和潜在市场的开发，兼顾品牌的广告宣传和目前市场的调研，兼顾企业经济因素和社会人文因素的协调，兼顾市场细化和市场定位的问题。机务维修板块通过过硬的技术硬件和机务作风，通过获取相关适航当局的资格认证，通过一系列的正点、准时、保质保量的典型维修和维护案例数据赢取国内外航空公司的信任和青睐，最大限度地招揽维修业务，扩大增收的外涵；通过优化维修计划，合理安排好旺季与淡季时节的停场维修，提高旺季时飞机的利用率。
八、通过行业市场调查研究，制定战略目标。目前就国内航空公司经营现状而言，无论是机型、座位舒适程度、机场候机环境等硬件设施，还是服务水准、航班正点率、飞行安全等软件方面差别不明显，航空公司经营的同质化现象，作为消费者毫无疑问会更多地考虑机票价格的高低，从而导致票价的恶性竞争，因而要求我们善于抓住最佳销售时机，在努力寻找客运率、载运率和价格三者之间的最佳结合点的同时，找准市场定位并想方设法提供差异化服务，最大限度地提高产品质量，切切实实以优质的服务回报旅客，赢取旅客的心，进而提高经济效益，降低物质消耗，确保增产增收取得成效。
“节支”的主要措施
一、通过将勤俭节约这一立身、立家、立业的中华民族传统美德纳入国航企业文化的体系，倡导勤俭节约的战略思想，建设节约型企业。古人云：力览前贤国与家，成由勤俭破由奢。勤俭不仅是一种生活理念，也是一种价值取向和精神境界，它能使人获得强大的精神动力和坚忍不拔的意志品质；节约不仅是一种理财方式，也是一种人生态度，而且它能使人养成自知自持的处世哲学。勤俭节约也是适应未来社会竞争，赢得自身发展不可缺少的基本素质。实践证明：勤俭和节约，是成功的起点，懒惰和奢侈，是堕落的开始。正因为勤俭节约有如此重要的意义，所以有必要通过形成企业文化的勤俭节约分支，大力弘扬艰苦奋斗、勤俭节约精神和求真务实、真抓实干的作风。
二、通过各级党委、团委和工会组织的“勤俭节约专题”宣教教育，特别是领导、干部和广大共产党员以身作则，不搞形象工程，不搞排场，不摆阔气，用实际行动触动、教育、培养广大员工的节约意识，养成良好的节约习性，增强“主人翁”责任的意识，并在所有员工中开展批评与自我批评的作风，形成相互监督的互动机制，建立“增收节支”奖惩考核办法，“花小钱，办大事”，对于重大项目的决策、制定、落实和成效的纳入主要负责人的业绩考评体系，为确保节支取得卓越成效，为建设节约型企业，提供强有力的政策保证。
三、通过借鉴国内外优秀企业的成本管理的先进经验，掌握成本管理中成本计划、成本中心、利润中心和效益优先的四个台阶的理论知识，结合自身的实际情况，灵活运用所学知识，制定成本计划，进行成本核算，逐项分析成本构成，寻求控制和降低成本的途径；设立成本中心，明确各部门的成本责任，控制内部生产成本；建立利润中心，实行部门负责制，鼓励不同利润中心之间的良性竞赛，并总结传播成功经验；构建成本控制体系，在全体员工中强化成本意识，进行成本－效益分析，实行效益优先的管理原则。增强财政预算，内部建立财务审计监督制度，规范重大财务项目费用支出政策，防范“一言堂”导致的财务风险，实行资金集中统一管理、防止设立“小金库”环节，统一报销结算的标准，同时对资本运作带来的货币资金、资产、债权债务等等及时进行内部稽核，防止管理进入真空状态，防止项目负责人缺少有效的监督，发现问题及时纠正。制定并不断完善财务管理规章，使财务工作正真可以做到“有法可依、有法必依、执法必严、违法必究。”
四、通过参照欧洲空客工业公司对航空公司典型直接运营成本为飞机折旧租赁费用占40%、燃油费用占19%、机组费用占13％、维修费用占13％、起降费等用占12％、各类保险占3％的分析结果，分清节支的重点、难点和侧重点，根据不同部门的实际
