为构建一种和谐提升的劳动关系，国航股份工程技术分公司成都维修基地在员工年度考核的基础上，于2006年开始推行员工绩效管理工作，通过四年来的理念渗透和实际运作，该基地实现了战略发展、组织目标和员工个人成长的高度结合，大大提升了综合管理效能，不仅促进该基地在短短几年内同时拥有了CAAC、FAA和JMM维修许可证，还在国内民航业中率先通过ISO9001：2000国际质量管理体系认证，具备了波音和空客飞机最高级别维修能力和较强航线维护能力，且员工对自身职业生涯发展也有了清晰的认识，四年内更有258名员工通过出色的绩效在职业生涯发展中获益，其科学务实的绩效管理功效日渐凸显。
坚持理论与企业实际的高度融合
成功的管理没有模式，只有方法。在探索如何让企业和员工实现双赢的道路上，成都维修基地决心迈出大胆的步伐，为激活组织活力、应对市场竞争、实现战略发展目标，建立一套完整的绩效管理体系势在必行，且该基地认为获得绩效的关键不在考核方案的高深精准，而在于一个“适”字。为此，该基地人力资源部在基地领导班子的大力支持和党委副书记的亲自领导下，一方面充分吸收大量的先进绩效管理理念，一方面分析基地管理特点和员工成长需求，大胆改变了原有的人事考核制度，最终建立起一套有自身特色的以目标考核为先导的绩效管理体系，每人每年都将与基地逐级签订个人绩效合约。通过工作目标的设定、实施、实现甚至超越，促使员工明确岗位职责，有效计划工作，正确对待考核，不断提高个人绩效能力，推动基地经营目标的实现。
同时，在绩效管理过程中，成都维修基地一切从实际出发，鼓励各二级单位大胆实施绩效管理工作，效果十分突出：为优化管理效果，其飞机大修部将绩效考核方案细化到月，并增加生产效率5%的考核以强化对工时的有效利用，大大加强了人力资源的利用；在附件修理部，员工完成正常工作只能获得基本分，为充分鼓励员工自主管理和不断进步，附件部不仅根据每位员工的特点设置了个性化绩效指标，还通过设置详细的加分项目鼓励员工积极建功，员工可以通过发现故障、参与首次修理等多种渠道为自己的绩效增值。
坚持行为与标准比的业绩竞争理念
各层级对绩效管理理念的正确认知是推行绩效管理能否成功的前提。为此，成都维修基地在推行之初用了近3个月时间对各级管理人员和员工进行了绩效管理理念的宣贯和具体实施办法的培训，特别强调了绩效管理不是员工与员工之间的关系，而是员工的工作行为与工作标准的关系，考核的立足点是员工为实现KPI（关键绩效指标）所表现出的态度和行为，强调的是行为与标准比，而非员工与员工比。员工通过行为与标准的比较，从而寻找差异、缩短差距、寻求提升，在这种比较和提升的循序渐进中，企业和员工得以共同发展。同时，管理者在绩效管理中的职责更重要的是帮助员工成长、指导员工完成绩效指标，管理者依据标准来发现员工存在的差距，并承担起引导、辅导和培训员工的责任，以持续提升员工的综合能力，从而实现从“警察”到“教练”的角色转变。
坚持对考核结果的系统运用
成都维修基地历来主张“以绩效为导向，以业绩论英雄”的理念，在四年来的实践运作过程中，基地对绩效管理结果没有孤立的运用，而是不同程度地贯通到了沟通改进、岗位动态管理、薪酬和奖金、员工职业生涯规划、职称评聘、岗位技能培训、先进评选等各个领域，并建立了相应的管理规定，设置了不同的运用比例。如该基地坚持每年实施岗位动态管理，对绩效考核结果的运用占到了80%，成为了员工升、降级、岗位调整的主要依据；年终绩效奖金兑现也与绩效考核结果挂钩，根据评定的等级按不同档次发放；对被评定为优秀的员工，将享受同职级年度绩效奖金的最高一档，并获得参加各类先进个人的参评资格，未达标的员工将受到相应调整。
坚持和谐发展、共同提高的最终目的
成都维修基地认为绩效管理也是企业文化价值认同和塑造的过程，因此力推绩效管理的目的十分明确，就是为了发展和提高。该基地在分析成绩和实际结果时，将重点放在了员工认知和改变不良行为上，放在了潜力的发挥和能力的提高上。在结果反馈和面谈沟通过程中，一方面注重肯定员工的有效业绩，使员工了解主管对自己的期望，一方面注重分析解决上下级之间存在的分歧，帮助员工发现缺乏的技能和知识，从而共同寻找妨碍取得业绩的障碍并找出解决的办法，如制定有针对性地培训计划、决定相应的岗位变动、帮助员工规划职业生涯等，最终形成个人与企业之间相辅相成、持续发展的和谐关系。
“管理的最高境界，是全体员工优秀的自我管理水平。”这个21世纪较为前沿的企业管理理念，如今已在国航股份工程技术分公司成都维修基地得到了初步的验证。目前，国航股份已将实施员工绩效管理纳入2010年六大战略管理点的重要内容，作为国航第一大基地，成都维修基地将以此为契机，继续反思和改进，让更为“适”的员工绩效管理在企业实现战略发展目标中发挥出更大的作用。
