云南机场地面服务有限公司供图
“九层之台起于垒土，合抱之木生于毫末”，对于航空地面服务企业来说，班组是确保航空安全和服务质量工作最前沿的基本单位；是提升运营效益、减低运行成本的根本执行者；是推动企业整体全面持续发展的基础力量。建设高水平的航空地面服务班组，无疑会对地服公司的生存与发展产生深远的意义。
2009年初，在领导的大力支持和帮助下，安全班组建设办公室积极融合先进管理模式和自身已有的建设经验，在引入UEP班组管理模式①的基础上开展了全新的班组建设工作。经过近一年的不懈努力，逐步形成了富有地服公司特色的UEP班组管理模式，为加强和改进班组建设与管理提供了实践经验和管理启迪，对推动进一步认识和深入研究新形势下地服公司班组建设与管理的相关理论和实践打下了坚实的基础。
自开展此项工作以来，地服公司各部门班组，特别是班组长的工作积极性和主观能动性被大大的激发起来，主动思考、改进工作、提高能力，探索创新在他们中间已经蔚然成风。为了给公司班组建设工作提供一些参考，在此，我也就公司班组建设工作的几个问题作一些粗浅的探讨，以求教于领导和班组管理的同事们。
一、UEP班组管理模式
“2002年5月，神龙汽车有限公司从母公司PSA集团导入了班组管理的新模式UEP（生产组织单元）。截至2009年，神龙公司襄樊工厂和武汉一厂一共建立UEP 240多个，在企业生产组织中发挥了重大作用。2009年6月25日，参加国资委中央企业班组建设现场推进会的136家中央企业代表专程来到神龙公司观摩了班组建设。其以班长为核心的全员参与、密切合作、协同作战、共同改进的UEP班组管理模式，以及员工们强烈的团队意识和主人翁精神给各位央企代表留下了深刻的印象。”
从这条在各新闻网站上登载的题为《神龙公司为138家央企班组建设提供学习蓝本》的简讯中可以看到，UEP已经在外部企业工作实践中取得了切实成效。在云南机场地服公司，从推行UEP班组管理模式以来，各班组特别是班组长已经开始认识到UEP班组管理工具的效用，对班组建设工作有了新的认识和积极的态度。一些原先对推行UEP模式存在顾虑或者抵触情绪的班组，逐渐改变了不适应新的形势要求的思想观念和思维方式，开始研究掌握这一新的班组管理工具，并且根据实际，对很多工作进行了创新发展，成为了推动和实现组织发展的积极实践者；一些班组不等不靠，主动制定发展计划，自我加压，设定阶段目标，成为了班组管理目标和发展计划的制定者；一些班组吸取其他班组的建设经验，创新发展，工作紧紧围绕质量、成本、安全工作和服务质量改进改善、民主管理、打造优质员工队伍等工作重心，有效地促进了生产组织发展和员工个人发展，成为了踏实推进班组发展和员工个体发展的管理者。
在这些班组中涌现出来的地服公司微笑班组、旅客服务部一班组、旅客服务部不正常航班服务组、平衡结载部二班组等就是这些班组的优秀代表。以微笑班组为例，该班组通过不断努力，以定期发布班组建设发展电子月刊等形式为基础，已经成为从推行UEP管理模式之前的默默无闻到现在成为各项班组建设工作走在前列的优秀班组；成为从无台帐无管理无发展，到台帐在全公司班组月度考核第一、第一个建立成本控制计划、第一个建立员工学历发展计划并付诸实施的班组；成为从按部就班，不出问题就是成绩的普通旅客服务班组，到第一个主动提出建立品牌班组计划，第一个建立主题（青年）服务内涵，第一个完成服务创建工作的品牌服务班组。从这个班组的发展变化我们可以看到，在UEP管理模式的帮助下，公司各班组的自主性、独立性得到逐步增强，班组成员之间的沟通和协调方式发生了改变，班组第一次建立了自己的目标管理、成本管理、质量管理、设备管理、现场改进改善等机制，各班组已经开成为在质量、服务、成本和团队建设等方面工作的有效载体，在实现企业生产管理上新台阶，促进企业增值创效，建设发展企业文化方面开始发挥越来越为重要的作用。
但与此同时，我们也应该清楚地看到，在推行UEP班组管理过程中，由于是新东西、新模式，所以我们对这项工作也还存在诸多误解或者不明了的地方，因此，在开展工作的过程中，应该避免以下几个方面的问题：
（一）不关心不了解不重视。对班组建设理论，尤其是对UEP基础理论的不了解，导致了我们在开展工作过程中，不能正确认识UEP的优势所在，单纯的认为只不过是建立多本台帐而已，费力不讨好，所以不愿意把精力投入其中。
（二）不动脑不思考不操心。管理观念没有得到改变，认为UEP班组管理是越过了部门直接对班组的管理考核，不符合“定制”，仍然认为应该由科室部门负责全权管理，班组长遵照命令执行，自己不操心不动脑不负责，“部门管理人员做了班组长的事，公司领导又做了部门管理人员的事，而班组长只不过履行了员工的职责”，没有看到班组长的作用，没有看到班组的作用。
（三）不学习不研究不实践。不认真学习基础理论知识，不开展培训宣贯，不积极进行实践，是不可能了解掌握，并发动本班组员工积极主动共同开展好这项工作的。而不能认真学习了解这一模式，班组就谈不到研究自己岗位所遇到的问题和解决方法，也就更谈不到在实践中不断改进自己的工作。而在没有实践检验的基础上，就大谈特谈UEP不适合本班组建设发展，认为不过是一个新的“折腾人”的方法是不科学的。
综上所述，摆在我们面前的最为关键的一个问题，实际上就是能不能更新管理观念，能不能从“等靠要”三个字上站起来的问题。走一步看一步，不去深入研究管理技术，不能主动适应环境变化，不能积极主动自觉推进自己工作的向前发展，是无法真正推动班组建设向着更高地目标迈进的。我认为，今后一个时期的班组建设工作，应该围绕上面的9个“不”字下功夫，提高责任心，深入研究自己的工作，积极主动动脑筋想办法，创新工作内容，切实推动班组建设工作的深入发展。
当然，在推进UEP班组管理模式实践过程中，我们也需要不断地去完善和发展理论自身。比如UEP班组管理模式前身是以改进重型工矿企业管理为目标的，所以当我们应用到航空地面服务领域中来的时候，必然会遇到这样那样的不适合的地方，这就要求我们静下心来，根据各部门各班组各岗位实际，小心论证、认真研究、大胆实践，创造性的发展这一管理模式，使之能够真正成为为我们服务的工具。同时也要针对一线员工对这一新型管理模式不了解不熟悉的情况，大量开展培训，确保它能够为广大员工所了解，所熟悉，反过来，又为推进这项工作的更好发展发挥更大的作用。
二、品牌班组建设
地服公司的品牌班组建设，实际上是始于2006年初，当时公司安全管理办公室就提出了创建“标杆班组”的想法。在2008年《昆明机场地服公司班组建设工作指导意见》中，明确提出了2009年要创建2-3个品牌班组的目标，并对创建思路，方案和推进过程提出了具体的要求。
在推行UEP班组管理模式的基础上，经过各部门的不懈努力，地服公司建立起了旅客服务部微笑班组，客运部“清荷芬芳”班组以及总服务台百灵班组三个品牌服务班组。三个班组各有特色，各领风骚，为提升地服公司服务质量和对外知名度，打造优质服务品牌，实现标杆管理起到了重要的拉动作用。
三个品牌班组的建立，不仅在公司内部，同时在企业外部也得到了良好的关注氛围。民航资源网等媒体详细报道了班组的创建、发展情况，引起了公司内外的密切关注，起到了一定的影响，也为树立良好的公司品牌形象埋下了伏笔。
那么，在创建这些品牌班组的过程中，我们是如何迅速创立特色品牌，努力打造一支地面服务品牌队伍的？是如何体现创建特色，紧密围绕班组实际开展创建活动的？更为重要的是，未来又该如何在机遇和挑战面前依托班组创建这个舞台，促进班组获得更好成长，实现品牌和影响力的双丰收呢？通过积极参与这些品牌班组建设活动，我简单归纳了一些思路：
（一）注重仪式在创建中的作用。在品牌班组的创建过程中，创建仪式应该是必不可少的，因为一个规范、庄重、热烈的仪式，将给班组的所有成员带来震撼人心的力量。在仪式举行的那一刻，班组成员被浓郁的气氛包围，不仅能够引起其对创建活动高度重视，还将使情感得到震撼，思想受到启迪，庄严感和神圣感油然而生。同时还将激发班组成员的斗志，仪式使班组全体共同置身于一个特
