6月1日国航北京枢纽运行控制中心（HCC）正式启动，这为实现国航建设北京网络复合型枢纽的战略需求，不断增强北京枢纽自身运行能力和水平，奠定了基础。HCC的正式启动将在北京枢纽的打造上充分发挥其龙头指挥作用，以各单位运行控制部门为基础，以航班生产运行操作岗位为终端，实现国航北京枢纽航班生产运行的有效组织、指挥、控制和协调，从而有效提升北京枢纽的运行品质和工作效率。
配合公司战略 HCC应运而生
2007年2月，地服正式开始HCC运行模式的设计，对界面划分及现场指挥部门划归地面服务部相关问题进行研讨，6月21日，召 开现场指挥与地服运行业务整合动员大会，正式将公司运控的现场指挥部门划归地面服务部，8月3日地服运控中心与现场两个指挥部门合并，标志着HCC的初步组建。
HCC工作人员正在紧张而有序的忙碌着（摄影：张敏）
HCC作为国航地面保障重要部门，对北京枢纽的地面运行实施整体监控、协调、组织、指挥工作，执行AOC运行指令，支持和配合AOC的运行保障事务，确保北京枢纽运行正常。试运行一年多以来，HCC加强了航班指挥、协调管理；克服了现场运行缺乏统一管理、管控界面划分不清、信息接口不统一等不利因素；加强了航班的督导与监控处置力度，强化了运行动态信息、生产保障业务流程、工作程序、生产组织，确保了信息流畅、生产有序、指挥有力。从而提高了对航班正常性的监控能力，提高了对航班运行保障的管理组织能力，提高了对代理公司的沟通、协调能力，强化了对影响航班正常运行突发问题的应急处置能力。在HCC试运行期间，每天可保障航班量达950——1000架次，高峰小时保障航班78架次。仅以07年-08年的数据为例，航班靠桥率由56.09%大幅攀升至71.51%，全年首班正常率由80.53%提升至89.18%、航站放行正常率由79.99%提升至89.93%。
经过一年多的试运行、磨合、调整和完善，HCC在北京航站整体生产运行组织、协调、指挥、处置、管理过程中积累了较好的经验，特别是转场T3航站楼后，HCC在完成抗震救灾、奥运保障等工作中发挥了重要的作用
打造特色运行模式 建立健全管理规程
经过一年多的试运行，HCC总结出了“一二三四五”的特色运行模式，即北京航站“一场运行”；T2、T3候机楼“两场作业”；生产信息“三级管控”；运行依托“四大系统”；不断完善“五大功能”的特色生产运行模式。目前，地服全面落实了“三级信息管控”制度，各业务板块设立了信息专控席位，强化了生产信息传递、控制与处置，规范了FGOS系统的传递信息内容和方式，注重传递信息的准确、及时、有效。明确了各单位、各岗位责任，提高了各部门数据分析、统计力度，实现了“信息共享、资源调配和运行指挥”的统一。切实加强HCC对生产过程的有效控制，加大现场处置力度和控制力度，通过有效控制、果断处置、积极协调，提升北京航站总体运行管控能力。完善离港前端系统（CAPSS）、航班生产运行管理系统（FGOS）、行李再确认系统（BRS）和站坪无线运行控制系统(WROCS)“四大系统”的功能，规划和搭建优质的系统与信息传递平台，为北京枢纽运行提供高效、有力的系统支持，为中转和旅客服务提供便捷、科学的系统支持，实现系统功能开发和使用效率取得突破性进展。进一步加强地服同公司内外部门的沟通和协调力度，充分发挥HCC指挥、组织、控制、协调和处置这“五大功能”的作用，加大同地面保障单位的沟通力度，明确席位职责，规范席位操作，完善运行奖惩机制；加大同机场、联检单位的沟通力度，提高外部资源的获取和使用效率，提升航班靠桥率；进一步完善应急处置机制，建立和完善突发情况下的应急处置方案，持续提升枢纽航站生产可控力度。
工作人员在行李装机现场进行监控（摄影：张京京）
同时在北京枢纽的运行过程中有多个部门参与，规模庞大而繁杂，要实现对运行过程科学、高效的监控，就要制定一套完善的运行管理规程。自2007年起，地面服务部就开始根据北京枢纽建设的要求，结合实际操作程序，历时近两年，经过反复论证、多方协调和实际运行检验，于09年4月正式出台了《北京枢纽运行管理规程》。
国航转场T3航站楼后，硬件配套设施更加完备，中转服务功能更加便捷，机坪服务设施和操作管理模式更加顺畅。国航在北京的运行资源无论是数量上还是质量上，都有了较大幅度的提升，可以说北京已经具备了枢纽运营的基础平台，HCC的正式启动为实现国航确定的枢纽网络战略，以及大型网络型承运人的定位，走网络化运营的发展目标做好了准备。
展望未来发展 建造网络复合型枢纽
目前北京枢纽建设已初见成效，据统计，2008年北京中转旅客总量达到了148万余人次，仅09年1-4月国航就运送了在北京中转的旅客高达67万余人次，截止到目前为止，国航已在78个国内国际始发站开通了经北京中转的通程登机业务，国航在枢纽建设方面始终处于国内行业的领先地位。但是北京作为国航的主运营基地，为实现公司网络化经营，在充分发挥其现有优势的基础上，力争在2011年建设成为亚洲领先的枢纽航站，枢纽关键指标达到北亚地区排名第一，市场份额占有率达到50％，以北京枢纽的建设，带动成都区域枢纽和上海门户枢纽的建设。
以HCC正式启动为契机，以对标世界先进枢纽航站为目标，进一步整合各种资源，创新运行管控模式，完善枢纽功能，提高枢纽管控能力，提升航班的正常性。公司各部门之间、各生产环节之间，形成生产上一盘棋、合作上一体化的运行管控模式，进一步加强相互之间的协作与配合，尤其要加强与枢纽生产有紧密联系的运控、飞行、客舱、机务等部门的沟通，处理好 AOC与HCC之间的业务关系。充分发挥HCC的“指挥、组织、控制、协调和处置”五个功能，在有效缩短MCT时间、提高中转成功率、提高航站放行率、公司航班波峰和有效衔接航班数量设计等复合枢纽建设的关键性指标方面，提供强有力的运行和保障支持。从而实现对北京枢纽地面保障工作的全面管控，不断推动北京枢纽的运行品质，并最终构建指挥科学、组织高效、控制有力、协调充分、处置得当的一流枢纽运行控制部门。
