正是知道“他山之石可以攻玉”，春秋航空有限公司（Spring Airlines Company Limited，以下简称“春秋航空”）董事长王正华在冒险与创新前总是要对成功的西方经验进行一番“拿来”，但“拿来”之后的改造和执行才是他一步步实现“春秋梦”的基石。
已步入花甲之年的王正华坐在自己并不豪华的办公室里，无论是被称做“冒险家”还是“突围者”，他在众多光环的笼罩下依然保持着儒雅内敛的气质，说话铿锵有力又不时发出爽朗的笑声，质朴得一如装修简易的春秋航空总部。王正华常常告诉自己，世界之大，市场之大，即便作出一点成绩，个人也依旧是渺小的，因此他也不习惯听到“成功商人”这样的称号。
但这并不影响他从商经历的“传奇色彩”：1981年，作为上海市长宁区遵义街道党委副书记的王正华扔下金饭碗创办了春秋国际旅行社的前身—一间只有2平方米铁皮屋的春秋旅行社，凭借对欧美成熟市场的研究和借鉴，以及对未来市场的准确判断，王正华用了整整20年时间把它做成了中国最大的国内游旅行社；2004年，春秋国旅连续多年稳坐国内游的“老大”位置，由于长达7年的包机经历，王正华对航空业有了研究和兴趣，美国西南航空公司便是他“拿来”最多经验的前辈，经过四五年的分析论证后，他为了实现“做中国的美西南航空”梦，不顾外界一片质疑声，开始了对中国低价航空的开拓；2005年7月18日，机尾上饰有“3S”标记的春秋航空空中客车A320-214型客机从上海虹桥国际机场起飞。
低价航空蓝海的开拓，让王正华在航空界“名声大噪”，反对、质疑、嘲弄甚至抱怨蜂拥而来，东星航空的董事长曾意味深长地评价王正华是“中国廉价航空滚地雷的人”。而春秋航空开航两年多，机票价格比市场平均水平低36%，平均上座率达到95%，远高于70%的行业水平，其当年便盈利，两年累计实现利润6700万元的成绩单，更是在国内遥遥领先，创造了一个“航空业的奇迹”。
的确，乍看之下不管是创办春秋国旅还是春秋航空，王正华的经历中每一个节点都在“冒险”，但是他却说自己每次都是“有备而来”，这准备或者是长达10年的研究，或者是到世界各地进行学习，总之，王正华一次次把“拿来”的西方经验改造成了自己的专长。而只要下了决心去做，“就要咬住青山不松口，死活也要拼下去。”王正华坚定地说。
为待业青年安排工作时开始研究旅游业，弃官从商后王正华创建春秋旅行社，从此走上了一条“不归路”。
26年前，王正华没有想过能获得今天的成绩。王正华是1964年作为“地，师”级干部的接班人，进入长宁区机关，以后由于文革改变仕途轨迹。在王正华担任遵义街道分管经济的党委副书记时，为了解决街道待业青年的就业问题，便对包括旅游在内的多个行业进行考察，甚至自己筹资创办了几家企业，这些企业初获成功后，上级党委要求王正华只能保留一个企业。
几经周折后他毅然决定押宝旅游业，因为在当时这是个不需要资金投入也能发展的行业。很快，王正华做出了一个令人惊讶的决定，保留上海春秋旅行社社长职务，放弃手中的金饭碗甚至日后可能升任长宁区区长或区委书记的机会。因为完全是“白手起家”，上海春秋旅行社最初的营业场所只有一个2平方米左右大小的铁皮屋，虽然出身“卑微”，但没有阻挡王正华的雄心。
“大概是在1995年，为了改造春秋旅行社的组织架构我几乎等于解散掉了整个华东部的人员。”
由于在当时国内旅游市场上的大多数旅行社都是国有体制，而那时的经济水平很少有个人能自费旅游，团体游成为各个旅行社的主要客源。但团体游的生意几乎都掌握在几家国营旅游公司手中，并且由于旅游行业延续的“水平分工结构”导致个人利益影响了公司利益。
通过对西方成功经验的学习，王正华决心把主营业务进一步定位在“散客”，并大刀阔斧地改造春秋旅行社的组织结构。
《数字商业时代》（以下简称DT）：选择旅游时，你借鉴了哪种西方经验？
王正华：欧美这种成熟市场上的大型旅游批发商都是以散客为主，我想外国能成功的例子中国为什么不可以呢？团队旅游的利润很薄，我们做散客除了看到欧美当时的情况是85%~90%的客源是散客，还看到了主张个性的自我消费的趋势，所以我们一开始就选择了这条路，这是大家都觉得不可思议的。另外很重要的一点就是组织构架垂直分工而不是水平分工，这点是我们最应该学习的，因为直到现在中国的旅游业还有至少80%的企业实行水平分工。每个人都只看自己的一亩三分田，这样是不行的。
DT：当时是什么事情触动你一定要将春秋旅行社的组织架构改造成垂直分工？
王正华：我们当时有一个旅游部门叫“华东部”，就是全国各地客人来上海及周边地区游玩，这个部门连续三年做不出成绩，有一次当时的市委副书记问我一年做了多少客人？我说3万人。他责怪我说怎么回事？你都全国第一了，这个市场才做了3万人。我也觉得很丢人，但是改革真的很难。每个人都有自己的利益需求，水平分工时一个员工招来十个客户，就自然形成了他的个人利益，比如带客户去关系好的酒店等。
DT：你在这场改革中做出了怎样的决定？
王正华：大概是在1995年，我几乎等于解散掉了整个华东区的人员。我们分析了当时的情况，做了一个“宁可你走光我绝不做妥协”的决定，要求每个人只专注做自己的职责，做招揽就做招揽，负责房调就负责房调，负责车调就负责车调，这么大刀阔斧地干，代价就是当时人全走光了，一个不留。这个过程非常痛苦。
DT：这种激烈的改变是不是会很快得到好的效果呢？
王正华：历程是痛苦的，看到成效也要差不多一两年，但是我坚信必须按照市场和经济的规律，按照成功的西方模式来做，没说的。但也要记着“先生要吃掉学生”是不行的，我们学西方好的东西，但也不能完全依仗于这些既成的经验，欧美在市场化运作上的成功经验是无须怀疑的，但结合国情和实际情况本土化也很重要。
20世纪90年代以后，随着经济水平的提高，散客旅游在整个旅游市场中的份额越来越大，成为旅行社经营的新热点。此时，春秋旅行社已经为散客市场的到来摸索奋斗了多年，因此王正华也迎来了春秋旅行社快速扩张的两年，春秋在全国主要大中城市的分社一下子扩张到31家。另外在内地以外的分公司也由原来美国西部的一家，扩展到美国、泰国、中国香港等一共7家。春秋由此成为全国性批发商的旅行社。
“我用了十多年的时间，研究了各个国家的旅行社的成功案例，才决定让春秋国旅走上发展航空的这条道路。”
谈起春秋航空的廉价航空之路，王正华说：“我用了十多年时间，研究了各个国家旅行社的成功案例，才决定让春秋国旅走上发展航空这条道路。”
还在做旅游业的时候，王正华在全世界各种类型的航空公司进行学习、考察，“在1997年开始定下来包飞机，1997年到2004年包了将近3万个航次。从1992年开始经过四五年的分析论证，又经过了六七年的尝试，2004年中央政府说要打破民航垄断，我们顺理成章地成为响应和先行者。”
DT：为什么选择做低价航空？借鉴又是什么？
王正华：低成本航空在全世界风起云涌，不管是在美洲、欧洲、亚洲，应该讲都是高增长的新的细分市场，中国疆域宽广，有960万平方公里土地，老百姓手里面的钱还是有限的，因此廉价航空在中国会有一个更广阔的市场。再加上我是做旅游出身的，因此有旅游的优势，我们的分析、论证和学习西方的经验加上我们现在的实践证明，我们的判断完全符合中国市场的需要。借鉴主要来自美国西南航空。
王正华对美国西南航空公司的种种做法如数家珍，因为正是这家在世界上以低价着称并取得成功的航空公司给了王正华一个新的目标和动力——做中国的低成本航空。并且，由于和西南航空创业时期被其他同行排挤的现象相似，王正华也常常从西南航空的故事中寻找安慰。
DT：同样的事情，各个国家做的方式都不一样，当年西南航空的企业文化是斗争、张扬型的，虽然春秋航空以他们为样板，很多地方像他们，但是也不尽一样。你是怎么把握变化尺度的？
王正华：这种改变和国家制度有关，欧美是属于高度市场经济自由，张扬的文化会有一定效果，但中国人的性格比较含蓄，而且我们毕竟在上海这样一个国有经济很强大的城市里进行经营活动，而且我觉得没有作出任何有必要对别人很张扬、很公开斗争的事情，我们经常讲的就是要很低调，我们很渺小，我们做成功的一些事情实际也很小。
DT：春秋航空自己的文化特点是什么？
王正华：是爱吧，爱员工、爱旅客是天经地
