坐在飞机上俯瞰云贵高原，满眼都是连绵的山川。这里没有华北平原的开阔，也没有江南水乡的富饶。贵阳航空货运市场，也恰如这片土地，无法与华东、华北、华南市场相提并论。但是，由17名平均年龄只有28岁的年轻人组成的国货航贵阳货运部，就在这片不大的市场上凭着激情与创新收获了累累的硕果。2005年，公司在贵州的运力投入仅占到贵州出港量的31%，而贵阳货运部在贵州市场的销售份额达到了43%，货邮销售收入增加到1119万元，增幅15%。2006年1至4月实现收入501.84万元，以同比增长129.21万元的业绩提升着自身的价值，他们的成绩是如何取得的？当我们走进贵阳货运部，感受他们的工作热情，倾听他们的想法时，学习、探索、创新，这样的字眼不停地在我们耳边回荡，也许这些就是货运部能够取得今天成绩的奥秘吧。
创新经营模式 规范本地市场
市场竞争是残酷的，而无序竞争只能给市场带来混乱，同时也会对竞争各方造成伤害。贵阳货运市场由于历史原因，还没有形成规范有序的市场。为规范管理贵阳地区的航空货运市场，实现有序竞争，贵阳货运部摒弃门户偏见，主动联手南航贵州航空营运部，营造贵州地区健康有序的货运市场秩序。2005年年初，双方共同组成了贵阳航空货运市场运行协调办公室, 每月定期互相通报上月国内航线经营情况，讨论下月运价投放，并在代理人管理上深入交换意见，协调一致对其进行有效制约，初步规范了贵阳航空货运市场的运价及代理人管理。经过一年多的联手合作，使贵阳航空货运市场日趋规范，国内航线收益也得到明显提高。
合作经营，建立全省销售网络，一直是贵阳货运部努力的方向。2005年3月,为了扩展销售区域,建立遍及贵州全省的销售网络,货运部市场人员通过对贵阳市场的综合分析,找准合作目标，与贵阳邮区中心局，乘龙飞毯货运代理公司及贵州邮政物流局一起合作成立了航空货运项目组。尝试以合作经营的方式在贵州所有的邮政营业场所开展货物收运。这种与邮局柜台普遍合作经营的模式在国内尚属首次。效果也是非常明显的，到目前为止，货运部已经对邮局各邮政所的所长进行了航空货运基础知识的培训；贵阳市邮政局已同意在贵阳市的5大支局和郊县局的柜台开始收运货物。
创新营销策略 增加市场收益
贵阳货运部坚持国际货物直销，国内以联程销售、扩大中转网络为主的销售策略。使经济效益不断提高，市场销售人员提出“扩大直销，深挖货源”的思路，直接接触货主，下遵义，走安顺，把国际市场的目标投向国家重点扶持的军工产业。通过多次的走访谈判与努力，货运部在2005年上半年与贵州新艺机械厂签订了出口米兰的全年运输协议，成功取得了该厂锻造叶片的运输权。同时货运部也加大了对国际代理人货物的关注,对各代理运输国际产品的渠道进行调查和分析,派专人进行信息收集,逐一攻关,开发新货源。在完成2004全年国际任务270万元的基础上，增产近100万元。
国内以联程销售、扩大中转网络为主，贵阳货运部通过对市场需求的调查，分析大客户货源结构及产品运输方向，结合贵阳地区实际销售情况，为大客户量身订做中转联程产品运输计划，使国内联程销售模式收到了一定的效果。销售模式多元化,逐步向总部年初提出的“小批量,高频次”的市场思路靠拢。针对不断扩大的业务量和货运量，采取以扩大中转网络，满足现有货运产品的出港的方式，2005年货运部从原有的成都、北京基地两个中转点扩展到广州、深圳等点，还将扩大到海口，三亚, 厦门，不仅实现了对货物的有效中转，同时也提高了弱势航线的收益。2005年国内实现货邮运输总量4516吨，实现运输收入557万元；其中中转联程货邮运输量为380.64吨，实现运输收入63.29万元。创下了贵阳货运部历年中转货物新高。
创新管理手段 提高工作效率
市场开发与内部管理需要先进的技术手段做支持，在没有相应的技术条件下，贵阳营业部副总经理赖尤云同志不等不靠，自学了大量软件编程方面的书籍，并自己动手设计编制了销售服务方面的软件，该软件可以从货物销售运单统计、预收运费管理、销售数据统计等多方面对货运部的市场销售情况进行综合统计与分析。从而使原来需要好多天才能统计出来的数据，现在只需轻轻敲打一下键盘就能显现。该数据库的建立极大地方便了市场销售业务室的工作，为市场销售数据分析提供了有力保障。为使人力资源管理工作寻找到一种高效率的管理途径，赖尤云又自主编制了人力资源数据库软件，该软件能够从工资费用管理、绩效考核发放、员工信息采集等方面为实际工作提供有效支持。
创新资源配置方式 降低成本费用
货运部还对内部一些可以充分利用的“人力资源”和“物质资源”进行了调配，以达到降低成本费用，创造更大效益目的。2005年5月，根据贵阳市交通警察支队关于《禁止货运车辆进入城区》的规定，货运部市内营业点路段不能进入货车，同时根据贵阳海关将于7月进驻贵阳机场办公的实际情况，经过对货运部市内营业点的实际考察和销售功能的分析，为了能够降低成本，便于集中管理。货运部上报公司后做出了撤除市内营业点的决定，将市内营业点工作人员并入机场。仅此一项，全年就为公司节约费用共计20多万元。将市内营业点并入机场一举多得，不仅了节约成本，更主要的是解决了销售人员过于分散，不便进行集中管理的问题。同时也为市场的销售与开发提供了最为可贵的人力支持。
2006年年初，赖尤云同志在一次与客户的业务交谈中了解到一种名为：3G-FAX的传真管理软件。该软件能够通过传真机与计算机的连接，直接将传真内容转换为电子邮件，实施内部网络化传阅。赖尤云同志又萌发了一种想法：“我们可不可以借助这样的软件改变传统的传真管理模式，降低办公成本费用？”后来经过多次的了解和实地进行操作使用，2006年3月1日货运部正式推行、普及了3G-FAX传真管理软件。该软件的使用改变了传统的文件逐级传阅模式，使原本需要几天才能完成传阅的文件，在网络的“传送”与“接收”之间轻松实现，员工可在第一时间领受到公司最新的文件精神。此举既免除了文秘人员来回取送传阅文件奔波的辛劳，又使货运部的文件传阅实现了“扁平化”的管理模式。极大地节省人力物力，提高了行政公文管理工作效率，在一定程度上实现了“无纸化”办公，降低了办公费用开支。货运部05年1-4月的办公费用为7711.70元，2006年1-4月的办公费用为4908.70元，减幅达到了36%。
创新服务理念 提升客户满意度
“以客户为关注焦点”是公司的质量方针之一。货运部根据这一方针将“客户”这一概念进行了延伸，客户既指外部客户，也指内部客户。外部客户主要指货主、销售代理等购买我们服务产品的目标客户群；内部客户主要指与货运部有工作联系的公司各部门和货运部内部各室服务对象。
对于外部客户，以客户满意为中心，自觉做好售前、售中、售后服务。货运部开发了客户查询系统，使客户在互联网上就能随时查询到货物运输的状态。随着直销客户的增加，为提高货物的位移速度，货运部从出入库、安检到配舱等流程都为国际客户建立了快速通道。为了更好地了解客户的需求，货运部还制定了大客户定期回访制度，根据客户的反馈不断提升服务质量。
同时货运部还有针对性地制作了货主、代理满意率调查表。调查表从客户的需求出发，详细地列出了评价项目，并采取现场填写与登门收集的方式，认真统计调查结果。分析、研究客户不满意的服务项目，及时采取改进措施，跟踪、记录改进效果，直到客户满意为止。这一工作的开展获得了客户的一致好评。
货运部将细致周到的服务体现在实际工作中，以成功发运茅台酒为例，春节前夕大量的茅台酒从贵阳出港，从包装、时效、装卸等过程货运部都做了周密的部署。这些附加服务在贵州航空运输市场上得到了很高的评价，不仅取得了茅台酒厂90%的承运权，还在整个贵州航空货运市场上引起了强烈反响。
对于内部客户，货运部除了认真配合公司各部门完成相关工作外，为解决因工作职责不清造成的推诿扯皮现象，05年年初，货运部特别召开了工作职责划分专题会议，认真、科学地对各科室的工作职责与工作内容进行清理和划分。通过清理，各科室逐步理顺了工作职责关系，明确了服务受众对象。为了方便市场销售业务室的票证使用，计划财务室一改以往“按时领票”的工作方式，采取“按需领票”的服务方法，使市场能够根据销售情况适时调整领票时间，大大降低了市场销售人员票证管理风险。人事行政室针对客户和市场销售业务室提出的收运柜台空间狭小、环境杂乱的意见，积极向公司申请改
