今年来，国航工程技术分公司天津维修基地从一个全新的高度认真审视新型班组建设的定位和意义，从思想上真正认识班组建设的重要性和必要性，以有力的行动真正把全面加强班组建设，作为安全生产的基础、培养员工的基础、队伍稳定的基础、团队建设的基础夯实打牢，全员、全方位、全过程推进，该基地新型班组建设之舟扬帆启航。
年初，该基地党委将新型班组建设列入基地当年战略重点工作，并明确了三年建设规划：2011年创建建模；2012年超越优化；2013年推广影响。进一步将今年创建建模目标细化为“看得见，摸得着，行得通”，即制定班组建设安全生产、文化建设、员工培养、学习型组织建设、创先争优等目标；制定行动计划，明确时间节点；结合实际，分步骤进行阶段性工作实施、评比、验收、总结、成果交流分享、改进完善。在具体实践中分四步走：
第一步：分级宣贯，解决“信”的问题。工作之初，不少干部员工不明白新型班组建设有什么意义作用，不明白新型班组建设和传统班组建设的区别，以为就是新瓶装旧酒，是单位和领导硬性推动，他们被动接受，又增加了工作负担等等。对此，该基地分班组长、经理两个层级分别对他们进行培训辅导，使之明确新型班组建设是一项统合综效工程，不单单是一场基层员工的技能培训，而是将学习型组织建设、企业文化建设、执行力提升、企业人才培养等目标与班组建设相结合，并最终落脚于班组建设。同时明确了高层谋势、中层搭台、基层唱戏的运作模式，阐释了工程技术分公司孟宪斌书记对新型班组建设的指示：“班组建设是一项打基础、谋发展、管长远的大事，必须引起各级的高度重视。”从根本上解除了他们对新型班组建设的疑虑，使之轻装上阵。
第二步，分级培训，解决“行”的问题。万事开头难，怎么迈出坚实准确的第一步，该基地确定了分级培训，步步为营战术。首先，将全体项目经理、班组长、骨干共34人送出参加分公司组织的班组建设培训，改善他们心智模式，重点解决团队精神、奉献精神、学习能力缺失问题，同时解决他们不会做的问题，授之以渔，授以班组管理模式建设方法。其次，以上述32人为火种，回到各车间科室，活学活用，将学到的知识压缩提炼，并结合单位自身特点，采取寓教于乐、现场互动、交流分享等教学方法，充分激发小组每位员工的主观能动性。选好突破口，明确了高处着眼、基础入手、深挖潜能、常态推进的建设路径。
第三步，分段实施，解决“效”的问题。该基地在出台了《天津维修基地新型班组建设实施方案》之后，避免步入强制性推动、由上至下推动、由外至内推动的运作误区，细化建设目标，明确了基地初期、中期建设目标，使基地班组建设能够紧紧与企业战略发展保持同向、同步，使之成为基地生产管理、安全管控、人才培养等每一项起始点和落脚点。以人本激活方式，以创标建模为主线，运用荣誉、竞赛、媒体、环境的机制激活热情，例如，在初期建设阶段，以新型班组组织、制度、文化建设为主线，以文化理念、文化表现体系、管理委员会主要内容，在各班组之间展开评比、验收、交流活动，员工自主参与，积极投入，热情高涨，效果显著。
第四步，融会贯通，解决“通”的问题。针对部分员工将新型班组建设与相关工作割裂起来的片面认识，该基地及时在中期建设目标中明确了将学习型组织建设与开展岗位技能培训、岗位练兵、合理化建议密切结合，有完善可行的学习制度、计划，有记录、考核、激励、评价；精益管理与开展技术和管理革新有机结合起来；将创先争优与班组荣誉机制建设有机结合起来。有效地引导班组将先进的管理理念与务实的管理方法结合起来，倡导“十个手指弹钢琴”工作法，统筹兼顾，融会贯通，深层次地挖掘员工潜能，使之成为推进基地发展的强力引擎。
长风破浪会有时，直挂云帆济沧海。天津维修基地将聚精会神用三年的时间，利用新型班组建设这一抓手，努力实现四个目标：有效提升班组长、工段长、经理的综合素质，持续改进团队管理工作质量，提高职能科室、车间、工段、班组管理水平，最终实现安全生产业绩平稳上升。打基础、谋发展、管长远，赢得未来竞争优势。
