2010年，国航重庆分公司确定了全流程产品和服务、平稳推进SOC项目建设等五项分公司级重点工作，分解出具体行动计划子项目147项，目前已经完成143项，完成率超过97.2%。分公司在管理改进、经济效益、工作效率和生产运营保障等方面取得了一定的成效。分公司顺利实现第35个航空安全年，十项关键绩效指标均达到或超过预定目标考核值。
健全服务质量管理机制，打造全流程产品和服务
根据工作安排，分公司成立了服务管理委员会，对重大服务工作的开展提供指导；同时成立了14个专业项目组，负责各项行动方案的推进；通过采取专题汇报、服务例会、审核验证等方式，使各项计划顺利推进。
分公司建立了服务质量管理机制，制定并实施了服务质量奖惩管理细则、质量体系建设KPI绩效考核制度、内审员（检查员）工作评价机制，有效调动了各级服务管理部门的主动性。部分服务短板得到明显的改善。如行李运输出港部正常率维持较好水平，居国航各基地分公司第二；客舱巡视和客舱卫生间清洁质量明显提升。服务绩效CSS顾客满意度评价取得较好成绩，据国航有关统计数据显示，分公司销售服务、地面服务和客舱服务评价快速提升，并保持较好的评价势态。客户关系维护取得进展，实现旅客有效投诉为零，投诉受理数量和成案数量下降33%。
AC模块成功上线，平稳推进SOC项目建设
分公司成立了AC模块推进工作领导小组，明确了在SOC初期建设过程中督促相关工作的安排和落实的职责；并建立了定期分析总结会制度。经过努力，9月份AC模块成功上线。制定了与总队机组管理中心的联动方案，协同排班管理工作。建立了DM模块放行信息收集与反馈月报制度，飞行训练工作取得良好成绩，为全年生产计划的完成提供了有力保障。
注重管理工具运用，实现生产资源高效利用
生产资源高效利用已连续四年纳入重点工作范畴，经过长期的摸索与实践，分公司逐步形成从组织构架、计划编排、资源协调、任务监控、到目标考核的闭环管理体系。
分公司在资源协调工作中，十分注重管理工具上的熟练运用：一是建设信息协调中枢。将生产部门点到点的协调模式转变为以计划部门为信息中枢的网络式协调模式。二是数据台账推行精细化管理，为协调工作提供基础支撑。三是强调趋势化分析，在协调工作中坚持市场导向原则。四是建设预警监控机制，资源供需实行了三月滚动、月中滚动，监控单位按每周滚动监控等制度，达到了飞行资源统筹使用的更高要求。
优化人力资源配置，提升组织生产效率
在精心组织和有效沟通的基础上，分公司实施了方案设计和流程优化。
人力资源配置不断优化。2010年，分公司员工增幅同比为7.24%，增量主要在生产一线。成立了运行控制二次转型对接和客舱生产运行组织机构改革领导小组，扎实推进相应机构改革工作。逐步建立、完善和推进“以胜任素质模型为基础，以基于岗位职责的个人绩效为导向”的员工综合考评体系，在完成人员考评的基础上，对全部人员进行归级、分类。分公司通过送外培训、外请教师培训等形式完成培训194班次，参训10708人次，有力促进了员工工作技能的提高。分公司人机比不断降低，人均运输收入、人均旅客运输量为近5年的最好水平，实现了劳动生产率的不断提高。
制定战略管理流程，推行可持续发展战略管理
2010年，分公司从战略制定着手，积极推进战略管理流程建设。年初，分公司通过国航战略研读、战略回顾、发展对标、广泛调研等形式，构建了分公司“十二五”战略愿景—“高效的运营者和强势的竞争者”。并结合愿景编制了《三年滚动发展规划》、《十二五基本建设规划》等系列重要战略文件，随后开启进入任务陈述阶段。
同时，分公司通过战略研讨会、战略管理小组“头脑风暴”等形式，对战略愿景实施进行了深入的研讨和交流，完成了制定战略、转化战略、规划运营、回顾和监督、校验和调整的战略管理流程建设。
2010年，分公司在积极推进五项公司级重点工作的基础上，还确立、完成了二十项部门级重点工作。重点工作的扎实推进，使分公司的综合管控保障能力进一步提升，为分公司实现和谐、可持续发展奠定了坚实的基础。
