建设核心团队 打造卓越项目

本次卓越项目经理训练营犹如雪中送碳,在经历了一年的项目开展的思索、煎熬后,一门专业的项目管理课程的开展,将自己一直困扰的问题解决了,犹如打通了任督二脉,豁然开朗,同时也将自己总结的零零散散碎片般的经验串在一起,变得更加系统了。很荣幸能够参加本次项目管理课程,现将自己的学习结合实际开展中的思考,怎样才能成功的开展一个项目呢?总结如下:
一,要想成功推动一个项目,对项目负责人的要求:情商、智商、体商和德商。其中最重要的是德商,也就是责任心。项目负责人经常是一个有责无权的职位,怎么样调动项目组成员的积极性,怎么样克服项目推进路上的重重困难,项目负责人的责任心就是这样一个源动力。有责任心则有源动力,则项目可以落地;责任心大则源动力强,则项目推进迅速;责任心恒久,则源动力持久,则项目不断向成功迈进。
另外一点需要注意的是体商,常说身体是革命的本钱,把身体的状况和情商、智商并列为四商之一,这也是本次学习在思想上有触动的地方,经常上夜班,有时加班加点熬身体完成工作,现在回想起来就显得得不偿失。在保证身体良好状况下怎么样合理分配时间和精力,怎么样更有效率的完成工作才是后续应该思考的方向。
二,前期准备往往是我们工作忽略的地方,JUST DO IT也是老师总结的七错之一。表现出来有两点:项目选择不合理;前期分析不充分。项目选择不合理,所带来的问题在这次培训中我们快乐小组体会最为深刻的,第一天的课程全部围绕开课时小组选择的项目来开展的,由于选择了一个大而笼统的“如何优化航线绩效管理”的题目,小组内进行讨论时一直都显得力不从心、无从下手。因此选择一个目标明确范围明确、能力所及、与实际结合紧密的项目的重要性体会的极为深刻。
选择项目从三个方面评估:重要性、紧迫性和发展特性。在将细化这三个要素时,老师举了一个例子如何量化责任心,以前对于量化的理解是“1.2.3…”,老师给的建议则是:隐瞒撒谎;推卸责任;如实汇报;如实汇报+寻求解决方案;如实汇报+寻求解决方案+举一反三。这样思路一下就打开了,人的行为量化了,那么管理就可以量化了,应用就比较广泛,比如:员工积极性不高则可以描述为偶尔参会,参会不发表意见,参会并参与讨论,讨论并承担一定责任;统计出项目组积极性分布则可以量化的设定积极性目标;同时也可以针对不同的积极性给出不同的预期结果,这样结果也可以量化管理了。像去年项目目的提高员工目视检区域检效果,就可以对员工检查的行为习惯进行分析总结,进而分级量化。
前期分析不充分在自己的项目中表现最明显的是项目追求完美。项目追求完美说的是没有前期三要素分析,也就是时间、成本和范围分析,一味的追求完美会给日常工作带来很大的压力,也会给资源带来不必要的浪费。需要做的是充分与基地领导沟通,深入分析项目目标,剖析内心真实的想法,明确关键要素,到底是追求时间、成本还是追求目标,不要被完美这个终极真理迷惑。
前期的步骤有可行性分析(时间、成本、范围)、风险分析(预防、应急、触发器)、节点分析(检查清单)、干系人分析(影响力、现有和期望的支持力度、干系人需求、改善采取的行动)。其中马老师在讲解如何提高员工积极性时提到员工积极性不高是正常现象,并不是说不重要,我理解里面的含义有两点:一是不要被员工积极性不高所累,通过干系人分析,员工对整个项目的影响并不高,花太多精力提高员工积极性会影响对所有干系人影响力的判断和处理;二是员工积极性不高也可以通过下发工作单等方法让项目顺利进行下去,重要的是完成项目的进度。提高员工参与积极性不是项目目的。
三,谈判,是项目开展步骤中的第二步,我误理解此处的谈判为沟通。通过与领导对项目目标、进度、方法、资源上的谈判,明白领导的真实意图并让领导明白实际运行中的困难是很重要的,而非我以为领导以为。在课程中的一个搭桥案例中体会的尤为深刻,老师的要求在桥中间必须有一个大于30度的坡起,我们习惯性的向老师确认了下是不是中间。然后我们小组就想当然的按照中点的理解去实施了,给课题增加了很大的难度。中间和中点的差距是很大的,之所以出现这个问题就是我们是抱着沟通的态度问问题,而非谈判的态度。
四,授权,其中的收获是争取大领导的认可,师出有名,名正言顺。
五,项目分解部分是整堂课收尾的部分,也是囊括了之前讲解的所有内容,讲的是一个方法:甘特图。对于甘特图的理解有以下几个方面:
首先要求项目明确到个人,说的一是项目任务明确到个人,二是项目相关方明确到个人。在去年实际运行中,没有明确到人从而导致权利不能下放,往往是一个人在推进项目,另外没有明确到人导致项目分解较粗犷,每一个环节就和新做一个项目一样,从而导致项目推进感觉困难。
其次,并非所有的细分任务也是按照调研、立项、计划、准备、实施、收尾这个顺序来开展,有些可以同时开展,有些可以提前开展,但是要注意同时开展的步骤不要太多,会占用太多资源,也要注意串联的步骤不可太多,否则耗时会比较长。
最后,甘特图的结构是把所有细分的任务罗列出来,而非自己使用的按照月度罗列,看起来更调理,管控起来更科学,特别是红色代表延期、黄色代表给与注意、绿色代表完成的统一标识。
六,在本次讲课老师使用的案例中最深刻的是坠海急救的案例,多层嵌套的环节确保了参与人员一开始不知道案例的目的,所获得的结果更为真实。在游戏后所暗含的含义十分深刻:群体决策优于个体决策;队员的满意度并不代表项目达成目标的好坏。这个案例也让我们开心小组的每个人心底多了几分思考,通过课下讨论分享,有几个收获:在一个新的团队建立时,凝聚力是很珍贵的,优先与追求更高的目标;在类似的课堂案例开展时应当设立一个自由人(观察者)的角色,冷静观察分析;在集体规则最后给与个人发言的机会(高效会议提到的负面情绪调查法。
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