国航重庆分公司长期以来一直将航班正常性管理作为分公司的一项重点工作，不断通过创新管理办法、更新管理理念，助推分公司航班正常性管理工作，探索出了一条“干、算、考、联”的航班正常性管理模式。
干——抓快线，抢过站
管理的核心是什么，就是通过抓住管理关键要素，合理配置有效的资源，并通过提升管理效率，最终实现组织的管理目标。基于这一管理原则，分公司在长期的管理实践中，摸索出了“京渝快线保障”和“有效实施快速过站”相结合的管理办理，抓住了正常性管理的关键之所在。
抓快线。目前，分公司京渝快线每日航班往返达26班，占分公司每日进出港航班量中的三到四成。该航班的运营水平不但直接影响到旅客对公司的服务感受和评价，而且也对分公司航班正常性指标产生重要的影响。
为提升京渝快线运行品质，提升公司品牌形象，分公司通过长期的管理实践，于2012年研究制定了《关于下发重庆分公司管理提升-持续提升京渝快线服务品质行动措施的通知》，从运行、服务、产品等方面入手，通过京渝快线快速过站时序及重要节点管理、落实缩短地面滑行时间控制措施、建立健全京渝快线管理提升考核制度等方面，全面提升分公司京渝快线的服务品质管控能力，取得了良好的效果。截止到2013年10月份，分公司京渝快线零分钟关门正常率平均为95.3%，首班正常率平均达到84.4%，均超过分公司对应指标的T2值。
抢过站。当过站航班发生延误，并将对后续航班正常性产生不良影响时，分公司会适时启动过站航班快速保障机制，即俗称的“抢过站”。如果能通过“抢过站”将后续航班的正点抢回来，不但能够提升公司航班正点的形象，而且也将极大缓解一线员工的服务压力，提升员工满意度。
在长期的运行实践中，分公司慢慢形成一种以生产指挥中心为管理核心，快速处置运行不正常情况的常态化保障机制。在根据是否联程、是否有要客、是否满客、有无把握确保后续正常等四要素对快速过站价值进行评估后，生产指挥中心确定并发布航班快速过站指令，采取时间倒逼、增大保障资源投入、对外联动协调等方式，实现快速过站，确保航班正常。截止2013年10月份，分公司快速过站保障时间缩短至40分钟，最快达到33分钟，累计发布快速过站信息369班次（其中重点保障68班次），保障航班起飞正常117班次，提高快线正常率2.9%；向AOC建议调整425班次，得到采纳366班次，保障航班正常183班次，提高航班正常率1.5%。
算——数据分析，预前控制
分公司在航班正常性管理中，重视运行数据的统计分析工作，从“算”中要思路，从“算”中找办法，成果斐然。
以生产指挥中心为例，除了日常数据统计工作，每年年初，生产指挥中心的管理人员还有另一项任务，即根据分公司和重庆机场近几年的航班运行数据，总结分析运行规律，再结合公司下达的任务，制定当年航班正常性“三率”的月度分解指标。在月度分解指标制定的过程中，生产指挥中心系统性运用数据分析方法和预测模型，分析测算航班正常性“三率”管理的可控区间和底限，对当年的航班正常性管理工作进行指导和预判，并据此组织生产，实施整体管控。围绕航班正常性“三率”月度分解指标管理体系这根指挥棒，生产指挥中心在张弛有度的工作状态中，实现了生产组织的高效顺畅。基于这样一项管理创新，分公司在航班正常性管理工作中实现了短期任务与长远目标相结合、数据分析和趋势管理相呼应、预前分析与整体掌控相融合的管理模式，有效推动了航班正常性管理工作。
做好生产组织的“算数题”，结合统计分析做好管理，已经成为分公司各生产部门开展航班正常性管理工作的重要手段。飞行部、客舱部每月监控、统计分析飞行机组、乘务组的出勤小时数，在保证机组和乘务组休息时间的基础上，根据航班计划进行有效航班派遣。地面服务部通过长期的数据统计分析，创造性地推出“五组二循环”的岗位排班模式，确保了生产高峰需求与人力资源匹配的平衡，有效降低了员工实际出勤时间。
考——绩效引导，团队作战
近年来，分公司充分利用绩效考核这一方式，通过绩效指标的传导性和绩效考核方式的创新，持续推动了航班正常性的一体化管理工作，将航班正常性管理的要求落到各个部门、各个员工，实现了团队作战，不断提升了分公司内部管理效率。
作为直面旅客，服务环节最多，航班正常性压力最大的单位，地服部将此展现得最为充分。地服部领导班子意识到，航班正常运行依赖于每个环节的高度配合，全流程服务必须环环相扣。某一环节差错就容易导致航班延误，影响旅客的出行。为此，地服部梳理和完善了各环节易造成航班延误的15种常见原因，在一一明确考核科室后，针对责任科室及员工均设置了一定比例的绩效考核指标。比如，针对零分钟关门正常率， 地服部根据原因分析，设定站坪保障类、生产调度类、服务归因、客运归因等考核指标，并将其考核责任划分到与此项原因直接、间接相关的责任科室上。如涉及多个科室共同责任，由多个科室分摊；如涉及多个科室主、次责任，则计入主责任科室。同时，这些指标也分别被纳入员工的绩效合约中。这样，全流程地面服务工作有了“硬标准”，有了体系的保障，发挥出整体作战、团队作战的效能。一体化的管理模式，不仅实现了上一环节为下一环节服务，上下环节相互支持配合的管理目标，也形成了部门内部员工不推诿、重执行、共支持的团队文化。正如地服部副经理苏荣所说：“将航班正常性与员工个人绩效挂钩，使得人人肩上有指标，员工的能动性就会被激发起来。我们欣喜地看到，员工的服务意识和航班正点意识都得到了显著提高。”
同时，分公司还不断自我加压，通过绩效考核推动航班正常性工作的管理提升，满足旅客需求。2013年，分公司内部的航班正常性考核指标中出现了两个“新面孔”，一是“5分钟关门正常率”，二是“旅客机上等待时间超1小时航班占快线总量比”。这两项指标的设立是分公司不断提升内部管理能力，高度关注旅客需求的成果。其中，“旅客机上等待时间超1小时航班占快线总量比”这项指标自2012年起，就被分公司纳入了考核参考体系中，比民航局的相关要求整整提前了一年多的时间。
高标准，严要求，对分公司航班正常性“三率”的提升带来了显著的效果。数据显示，2013年1-10月，分公司航班靠桥率同比提升1.5%；0分钟关门正常率同比提升1.8%；首班正常率同比提升1.6%；旅客机上等待时间超1小时航班占快线出港总量比<=7.1%，执管快线在重庆机场平均滑行时间值同比优于重庆机场同期航班量变化值。
联——区域管控，上下左右联动
近几年，重庆机场年航班量以近20%的比例不断增长，旺季旅客流量已达8万人次/日；在航班进出港高峰期，时刻资源几近饱和，机场保障资源日趋紧张。面对如此复杂的运行环境，分公司摸索出了一套行之有效的管理模式——推动区域管控，实行上下左右协调联动，即“打补丁，去推动，寻找利益共同点”。
“打补丁”意指在生产组织过程中，各个环节、流程相互支持、相互协同，当某一环节（流程）出现疏忽、错漏时，其他环节（流程）就必须无条件做到及时补位，予以弥补。“去推动，寻找利益共同点”意指分公司各部门和国航重庆区域各单位在相互协调和对外联系时，要善于发掘各单位在生产运营保障上的利益共同点，从大局出发，以利益共同点作为驱动力，实现外力为我所用，内部形成合力，共同实现航班正常运营的管理目标。
向上要向总部、上级单位寻求支撑，向下要切实做到措施落地，各单位配合、补台；对外要与重庆驻场各单位协调一致，营造良好的外部关系，推动驻场各保障单位对分公司航班正点工作的支持。这就是“上下左右协调联动”的真正内涵。
为此，分公司重点推动了以下四项工作。一是开好重庆区域各单位航班正常性管理工作联席会议，形成两月一次的定期制度，共同研讨航班正常性管理过程中的难点。同时，不定时地针对重点航班、要客航班的保障，在交接班和值班会上向各单位予以通报、提示，做到重点指导，心中有数。二是加强信息化管理，实现信息共享，提升管理效率。分公司在AOC西南分控和总部运控中心的大力支持下，持续深化FE、ADSB等系统的运用，优化生产组织，为预判航班态势，提前采取对策提供支持。并运用生产运营信息发布平台，第一时间对航班的延误情况以及可能采取的措施通知到各相关单位和部门，做到信息共享，统一调度。三是注重系统管理。在航线航班的设计和安排上，分公司充分考虑航班正常性因素，使其既符合市场因素，又满足旅客对航班正点的需求。在生产组织上，各生产单位集体联动，抓住生产关键环节，切实落实“早准备、早上客、早关门、早申请”的“四早”原则，最大可能保证航班正点。四是加强班组共建，推动合作共赢。分公司通过加强与机场集团、重庆空管分局、海关联检等驻场单位的沟通和共建，以提升航班正点为契合点和利益共同点，推动并达成了在保障资源供给上给予公司最大支撑的共识，形成多方共赢的局面。此外，分公司还前后与国航商委华南基地“白云天使”服务型标杆班组、国航运控中心班组等实行班组共建，进行业务交流学习，增进友谊，提高保障能力。
干、算、考、联，既是一种管理方式，也是一种服务手段，蕴含着国航重庆分公司在航班正常性管理实践与探索中的思路与智慧，也是分公司党委切实落实“双服务，双满意”的真实体现：一系列举措，在满足旅客需求的同时，也理顺了内外关系，为员工营造出和谐愉悦的团队氛围和工作环境。
